Частные вопросы

Принятие управленческого решения — ответственный и творческий вид деятельности. Он протекает в определенной последовательности умственных действий, именуемых стадиями или этапами.

Ориентировочная стадия определяет начало принятия любого управленческого решения. Она неизбежно возникает в любых ситуациях при решении текущих и стратегических задач деятельности органа или учреждения, включает в себя поиск, обнаружение и предварительное изучение проблемной ситуации. Восприятие ситуации как проблемной определяется разными обстоятельствами субъективного и объективного характера. Многое на этой стадии зависит от целемотивационных установок руководителя, его личной заинтересованности в решении тех или иных вопросов, от того, что он выделяет в них главное, какие вопросы для него более значимы и т. д. Немаловажное значение имеет и опыт руководителя, его управленческая подготовка, хорошо налаженная информационная служба.

Ознакомительная стадия или стадия овладения проблемной задачей или ситуацией — это этап углубленного исследования задач, вскрытия причин и обстоятельств, повлекших отклонение от цели, накопления сведений, ведущих к пониманию причинно- следственных связей между отдельными элементами проблемы.

Существенным моментом этой стадии является определение способов достижения цели. Во многих решениях она проявляется отчетливо. После выбора цели у руководителя не возникает сомнения, какие избрать способы ее достижения. Чаще всего это те, когда пути и способы регламентированы правовыми нормами, либо диктуются самой обстановкой, либо приняли традиционный характер и т.

В овладении ситуацией многое зависит, с одной стороны, от руководителя, его опыта, познавательно-коммуникативных качеств, подготовленности, выдержки, хладнокровия, уверенности, умения привлечь к обсуждению вопроса опытных специалистов и т. д., с другой — от характера самой проблемы или ситуации. Именно на этой стадии закладывается основа для принятия оптимальных решений. Упущения, просмотры, недоработки, иногда просто пассивность руководителя, неизбежно ведут к ошибочным решениям. Поэтому целесообразнее затратить больше времени, сил и средств на этом этапе подготовки решения, чем исправлять ошибки и отклонения, вызванные недостаточным изучением решаемого вопроса.

Процесс принятия решения заканчивается на этой стадии формированием представления о проблемной ситуации, когда руководитель видит за единичными фактами ее общие тенденции и закономерности, на основе чего создаются тактико-технологические и психологические условия для перехода к следующей стадии.

Разрешительная стадия — центральный момент принятия решения. Ее содержание, так же как и содержание второй стадии, зависит, прежде всего, от характера возникшей проблемы. Главная задача этой стадии — найти наиболее верный вариант решения. Но следует помнить, что в деятельности руководителя не всегда имеется возможность определить четкие критерии, чтобы можно было их сравнить с другими вариантами. Часты случаи, когда один вариант уступает другому в одном отношении, но превосходит в другом. В таких случаях необходима перепроверка избранного варианта решения, которая может осуществляться: а) путем экспертной оценки; б) коллегиально-общественным обсуждением; в) детальным прогнозированием результатов и возможных последствий; г) сопоставлением прогнозируемого управленческого эффекта с намеченной целью решения; д) проигрыванием исполнения решения с его участниками в форме игры; е) голосованием по методу «за — против» и др

При перепроверке избранный вариант может оказаться не самим лучшим.

Распорядительная стадия является логическим завершением процесса подготовки и принятия управленческого решения. Она начинается с продумывания того, как, в какой форме и при каких обстоятельствах довести принятое управленческое решение до исполнителя или исполнителей для его реализации. Принять управленческое решение — значит предусмотреть кто, что, где, как, в какой последовательности и почему должен это делать.

На практике рекомендуется при выработке управленческих решений придерживаться зарекомендовавшей себя определенной последовательности действий управляющего субъекта, т. е. технологии или алгоритма. Некоторые авторы последовательность действий при выработке решений называют программой.

В системных исследованиях, как считает У. Черчмен (1988), процесс работы по выработке и принятию решения делится на шесть этапов: 1) постановка задачи; 2) построение модели; 3) нахождение решения по модели; 4) проверка решения на модели; 5) последующая корректировка решения; 6) реализация решения. Другие авторы (Ф. Д. Кожурин, 1988) также выделяют шесть этапов при разработке решений, хотя вкладывают другой смысл. Представители американского менеджмента (М. X. Мескон и др., 1992) процесс решения проблемы представляют пятиэтапным (плюс внедрение и обратная связь). При этом они не исключают и возможности варьированния этапов, считая, что фактическое число этапов определяется спецификой управленческой ситуации или самой проблемой.

В научно-педагогической деятельности и управленческой практике, на наш взгляд, технология работы над управленческими решениями при оперативном или текущем виде управления предусматривает двенадцать взаимосвязанных этапов, в пределах которых реализовываются различные функции и операции управления, методико-технологические подходы и приемы.

1) уяснение управленческой ситуации (УС) и формирование замысла по ней;

2) целеполагание (определение цели или целей, подцелей);

3) обоснование задач (3);

4) выявление и определение проблем (П);

5) изучение проблем и установление причин их возникновения (ПП);

6) поиск, разработка и обоснование вариантов решения (ВР);

7) оценка всех вариантов и выбор оптимального решения (ОР),

8) согласование принятого решения (СР);

9) оформление и утверждение решения (ОфР и УР);

10) подготовка решения к «запуску» его в систему для исполнения (ЗР);

11) обеспечение реализации решения (РР);

12) оценка исполнения (а при необходимости — последующая корректировка) решения и стимулирование труда (ОИР и СТ).

Процедурограмма выработки и принятия решения при оперативном виде управления представлена на рис. 8.1.2.1.

Как следует из рис. 8.1.2.1, исходным в технологии выработки и принятия решений является уяснение возникшей ситуации или проблемы, формирование замысла по ней (первое технологическое звено процесса разработки и принятия решения). Как отмечалось ранее, уяснение ситуации (вскрытие причин, изучение ее характера, особенностей и возможных последствий), так и формирование замысла, степень квалифицированного подхода, прежде всего, зависит, кроме общепрофессиональной подготовки, знаний, опыта и интуиции, от наличия качественной и своевременной информации, преимущественно стратегико-тактического характера. От успеха на этом технологическом этапе зависит успех последующих этапов выработки и принятия решения, качество последнего в целом, как и эффективность процесса управления.

Кроме того, это исходная предпосылка реального, обоснованного целеполагания (второе — первое технологическое звено процесса разработки и принятия решения), которое необходимо рассматривать и как

Технологические аспекты разработки управленческого решения

следствие реализации генеральной цели и ее подцелей, стоящих перед системой.

Целеполагание — это придание определенной направленности в деятельности системы или ее подсистем для достижения конкретного результата. В процессе целепола- гания можно выделить шестъ основных этапов.

— I — изучение и всесторонняя оценка перспективных потребностей, учитывая спрос и конкретные условия функционирования системы;

— II — обоснование наиболее рациональных и оптимальных путей, средств и сроков удовлетворения потребностей;

— III — разработка и формирование реальных целей развития конкретных систем;

— IV — определение подцелей, обоснование задач и постановка проблем, разработка критериев оценки;

— V — определение исполнителей и сроков исполнения,

— VI — оценка эффективности по удовлетворению потребностей и качества деятельности.

Процесс целеполагания предполагает обоснование целей управления и целей организации (или системы), каждая из которых подразделяется на свои подвиды.

Цели управления — это нормативное выражение объективных потребностей и средств их удовлетворения в результате скоординированных действий участников коллективного труда. Следовательно, цели в нормативной форме выражают перспективы развития системы, личности, условий жизни и труда, выступают направляющей и движущей силой, активно воздействующей и на другие параметры в управленческом механизме, т. е. стабилизируют функцию системы. Цели управления подразделяются по времени (постоянные и переменные), по значению (стратегические, тактические, локальные), по месту формирования или поступлению (заданы из вне или сформированы непосредственно в системе). Но независимо от вида, цели должны быть конкретными, реальными и контролируемыми.

Цели организации (системы) — прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты организацией (системой) и на достижение которых направлена ее деятельность. Сложность организации (системы) обусловливает ее многоцелевой характер. Среди целей разного уровня выделяется прежде всего главная целевая функция, или миссия, организации (системы), которая определяется общественным разделением труда и определяет главные направления деятельности организации.

В зависимости от временного интервала, необходимого для реализации целей с учетом средств и возможностей, которые находятся в распоряжении организации (системы), цели подразделяются на перспективные (долговременные, стратегические); оперативные (краткосрочные, ближайшие); комплексности их постановки (сложные, частные); а также по значению для развития организации (существенные, несущественные); уровню обоснования (эмпирические, научно обоснованные); степени определенности (планируемые, прогнозируемые).

Существенное значение имеет и деление целей организации (системы) на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических условий развития ОУ. Цели, а затем, собственно, и конкретные задачи структурных подразделений организации определяются в процессе декомпозиции (разукрупнения) ее общей цели.

Цели всех уровней, составляющие, в конечном счете, общую цель организации (предприятия, фирмы, учреждения), должны соответствовать таким требованиям, конкретности (сформированный результат); обозримости (краткосрочность, долгосрочность); реальности (достижимость); взаимосвязанности, согласованности, эффективности (результативность и прибыльность). Значимость четкого осуществления целей организации очевидна. Они являются исходным пунктом планирования, построения организационных отношений и структур. На целях базируется система мотивации и стимулирования, наконец, цели — это точка отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В любой крупной организации, имеющей некоторое множество структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается определенная иерархия, представляющая собой результат декомпозиции целей более высокого уровня (начиная с общей цели — главной целевой функции) в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения цели организации состоит в том, что: во-первых, цели высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; во-вторых, цели низкого уровня выступают своего рода средством для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, она устанавливает связанность всех компонентов и обеспечивает ориентацию деятельности подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия построена правильно, то каждое структурное подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в общую деятельность по ее достижению. Достижение целей осуществляется через функции управления. Таким образом, главное н менеджменте — определить цели, отвечающие миссии организации, ее интересам, а следовательно, и определить задачи и функции управления, реализующие эти цели.

Обоснованность целей управления и организации, как и качество решений, находится в прямой зависимости от адекватности (в количественном и содержательном отношении) управленческой информации — стратегико-тактической и оперативной.

Информационная обеспеченность в управленческой практике определяется не только компетентностью исполнителей, но и наличием в системе отработанных технологий информационного обеспечения процессов управления, использованием всех его каналов, наличием утвержденных графиков движения информации на все управленческие уровни. Это и создает предпосылки для принятия решений в условиях различных видов и типов управления. В противном случае, последствия таких решений обрекает на бездействие интеллектуальные резервы управленческих аппаратов и не дают возможности обеспечить должную эффективность функционирования системы. Менее компетентные руководители могут справляться с проблемами управления, пока последние не вырастают до степени сложности следующего порядка, которая требует от руководителей большей компетентности. Поэтому управлению нужны специалисты, владеющие всей полнотой информации. Тогда коэффициент решения, принимающий форму коэффициента компетентности при оценке работы системы управления, возрастает при условии повышения квалификации управления.

Третьим технологическим звеном в процессе выработки и принятия решения является определение конкретных задач по достижению поставленной цели. При этом задачи выступают как задание для подчиненных (как правило, это уровень заместителя, а в конкретном случае — исполнителя) и как направления деятельности системы в дальнейшем. При обосновании задач, кроме профессионализма, личностных качеств руководителя, требуется еще дополнительная адекватная информация, а также предварительное коллективное обсуждение с должностными лицами и специалистами. Каждая из задач требует своей дифференциации на проблемы (четвертое технологическое звено в процессе выработки и принятия решения), которые конкретизируют задание по направлениям деятельности. Введение проблем дает возможность выяснить суть технологии разработки решения — какие проблемы необходимо решить по той или иной задаче, чтобы реализовать цель. Непосредственная разработка проблем, как правило, возлагается на должностных лиц и специалистов, находящихся в функциональной подчиненности по отношению к заместителям (главные и ведущие специалисты, инспекторы, врачи-методисты и т. д.).

Второе, третье и четвертое технологическое звено в процессе выработки и принятия решения — цель, задачи и проблемы — и составляют содержание резолюции руководителя (рис. 8.1.2.1). Такой подход рекомендуется и подтеорией «кормления босса», т. е. задание руководителя должно быть обоснованным и понятным для исполнителя. Но на его подготовку требуется значительно больше затрат, чем написать: «к исполнению. ..», «подготовить проект...»(такие резолюции косвенно характеризуют недостаточно высокий профессиональный уровень). Практика менеджмента свидетельствует, что, если на подготовку варианта решения при оперативном управлении требуется один месяц, то две недели из этого срока руководитель отводит себе на формирование замысла и определение цели, задач и проблем. Каждая проблема требует поиска и вскрытия причин их возникновения, что дает возможность максимально объективно оценить положение дел и комплексно подойти к решению проблем по указанным задачам достижения поставленной цели. Именно в этом и проявляется суть пятого технологического звена процесса разработки и принятия решения. Поиск причин имеющихся проблем по той или иной задаче — это обязанность исполнителей.

Вскрытие причин по отмеченным или определенным руководителями (первым и функциональным) проблемам, дает возможность исполнителям по той или иной проблеме разработать варианты (не менее двух) решения (шестое технологическое звено процесса разработки и принятия решения).

Варианты решения должны иметь обоснования — организационно-управленческое, медицинские, социальное, финансово-экономическое, юридическое, политическое (если требуется), общественное (если требуется), психологическое и т. д.

Как следует из рис. 8.1.2.1, разработанные по два варианта решения, например, инспекторами на проблему (III уровень), должны представляться для их оценки и обобщения функциональному руководителю (заместителю) шесть вариантов ее решения (по два на каждую из трех проблем). После их всестороннего обсуждения и дополнения разрабатываются два варианта решения заданного (II) уровня. Если разработка решения требует только заданного уровня, то тогда функциональным руководителем обеспечивается выбор оптимального варианта решения (седьмое технологическое звено процесса разработки и принятия решения), т. е. из шести вариантов проблемного уровня (см. рис. 8.1.2.1).

Однако если разработка решения требует целевого (I) уровня, то два варианта решения, например, разработанные заместителями на задачу (III уровень) должны представляться для их оценки и обобщения на уровень первого руководителя. Таким образом, на уровне первого руководителя из подготовленных заместителями шести вариантов решений (по два на каждую из трех задач) после их всестороннего обсуждения и дополнения обеспечивается выбор оптимального варианта решения (седьмое технологическое звено процесса разработки и принятия решения).

Итак, в зависимости от требуемого управленческого уровня (целевого, заданного или проблемного) выбор оптимальных вариантов решений осуществляется соответственно первым, функциональными или линейным руководителями.

После выбора оптимального решения, последнее (по принятой в аппарате управления делопроизводческой схеме), оформляется в текстовую форму (восьмое технологическое звено процесса разработки и принятия решения), согласовывается и утверждается тем или иным руководителем (девятое технологическое звено процесса разработки и принятия решения).

Вместе с тем, на практике названные технологические требования разработки и принятия решений фактически не выполняются. Причинами такого управленческого и организационного несоответствия является то, что задания, поставленные руководителем, не всегда достаточно конкретны, взвешены и обоснованы, не всегда всесторонне обосновываются, оцениваются и обсуждаются; подготовленный инспектором вариант (а не варианты) решения, визируется начальником отдела, другими должностными лицами и утверждается руководителем. В таком случае решение уровня линейного руководителя выдается в систему как общесистемное решение, так как оно подписано (утверждено) первым руководителем. Такие решения уже изначально не могут быть качественными (с учетом интересов системы), производственно, управленчески и технологически обоснованными.

Подготовленное, согласованное и утвержденное решение не может быть направлено в систему на исполнение до тех пор, пока не будут выполнены два условия, как этого требует схема процесса управления (см. рис. 6.1.3). Условием «запуска решения» (десятое технологическое звено процесса разработки и принятия решения) на исполнение выступают: разработка и утверждение плана реализации управленческого решения (ПРУР); доорганизация системы под специфику вводимого решения и его ПРУР.

После соблюдения этих условий-требований решение регистрируется и направляется в систему для его исполнения. Но с началом реализации системой решения по различным причинам (объективным и субъективным — изменение условий функционирования, психологические аспекты и др.) происходят те или иные отклонения от заданной программы его выполнения, т. с. появляются сбои. Эго процесс нормальный, ожидаемый, как и следует из свойств системы (см. гл, 5.8), а именно: ее инертность и сопротивляемость. Для придания системе последовательного, направляемого продвиже

ния к поставленной цели, аппарат управления совместно с соответствующим руководителем (подписавшим решение и утвердившего ПРУР) обязаны вводить необходимые коррекции. Коррекции могут быть направлены непосредственно на принятое решение, ПРУР или на деятельность системы, отдельных ее подсистем и должностных лиц. И тогда внесение коррекции или регулирования системы по выполнению ею заданной программы деятельности обеспечивает реализацию решения как одиннадцатого технологического звена процесса разработки и принятия решения.

Завершающим, двенадцатым технологическим звеном процесса разработки и принятия решения, как следует из рис. 8.1.2.1, является оценка исполнения (а при необходимости — последующая корректировка) решения и стимулирования труда (ОИР и СТ).

Итак, разработку и принятие решения необходимо осуществлять по проверенной на практике технологической схеме, предусматривающей четкую последовательность и конкретность содержания работы тех, кто по своему служебно-должностному статусу имеет отношение к управленческой деятельности. Эта технологическая схема разработки и принятия решений приемлема для оперативного, тактического, стратегического и проблемно-целевого видов управления. Другие виды управления, например, ситуационный, требуют своей технологии принятия решений (см. гл. 9).

Степень участия должностных лиц аппарата управления в процессе разработки и принятия решения при оперативном, тактическом, стратегическом и проблемно-целевом видах управления представлена на рис. 8.1.2.2. К сожалению, в системе медицинской помощи имеются еще существенные пробелы в работе по соблюдению технологии принятия управленческих решений. Так, материалы экспертных оценок свидетельствуют, что ни один из изучаемых документов, независимо от иерархического уровня, не был подготовлен с соблюдением полной схемы названной ранее технологии. Исключение составили только этапы согласования и утверждения принимаемых решений.

Успех в работе по выполнению тех или иных заданий зависит от содержания резолюции руководителя, степень детализации которых требует учета компетентности исполнителя и характера решаемой им задачи. Чем квалифицированнее работник, чем он проявляет больше самостоятельности в решении значительной части задач при выполнении своей работы, тем менее детальным будет управленческое предписание. Ошибки в определении степени конкретности указания приводят к снижению эффективности управленческой деятельности. Однако на практике только в 18,5 % случаев задания раскрывали замысел руководителя и были определены основные направления, задачи и проблемы по решению вопросов. В 27,3 % — резолюции были абстрактными, типа «к исполнению», «подготовьте проект... » и т. д., а в 54,2 % случаев задания были «условно конкретными».

На практике встречаются ситуации, когда часть задач имеют настолько высокую степень сложности, что на данном этапе или по своей сущности исключает абсолютно точное, однозначное алгоритмиро- вание, т. е. применение отработанной технологии. В таких случаях используется преимущественно эвристическое алгорит- мирование.

Для решения задач такого порядка руководитель должен действовать творчески, искать. Очень часто эвристические методы не дают возможности быть точным при сравнении и анализировании возможных вариантов. Но это не значит, что они не могут использоваться в рамках системного анализа. Скорее наоборот. Именно эвристические методы алгоритмизации требуют моделирования, выработки и проверки решений с помощью метода итерации (метод Монте-Карло), произвольного предположения и исключения случайностей при сопоставлении их друг с другом в реальной управленческой ситуации.

Эвристическое алгоритмирование — это, по существу, обыкновенное размышление о проблеме, требующей решения, с использованием логических правил вывода и обобщений. К нему прибегают, когда

Рис. 8.1.2.2. Процедурограмма участия должностных лиц аппарата управления в процессе выработки и принятия управленческих решений

принципиально невозможно найти и предписать решение через стандартные операции.

Подходы, формы и приемы выработки и принятия управленческих решений имеют свои особенности как в некоторых государствах, так и в пределах отдельных фирм. В большинстве случаев эти различия обусловливаются традициями или национальными особенностями народов.

Так, по данным О. Уильяма (1984), наиболее известной характерной чер і ой японских организаций, надо полагать, является групповой метод принятия решений. В

типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считают, что свои проблемы решать надо самим, что только они несут единоличную ответственность за принятие решений. Поэтому в последние годы некоторые организации полностью перешли на групповые методы принят ия решений, при которых все сотрудии-

I)

ки отдела по общему согласию определяют, какое решение следует принять.

Принятие важных решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и США за последние двадцать лет. Результаты убедительно показывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решений, принятых отдельным лицом.

Западноевропейский метод группового принятия решений представляет собой ныне довольно стандартизированный процесс. Как правило, небольшая группа, не более чем из 8-10 человек, собирается за круглым столом, обсуждает проблему и предлагает альтернативные решения. При этом у группы может быть один или более лидеров, которые умеют хорошо регулировать взаимоотношения людей с тем, чтобы даже серьезные разногласия можно было решать конструктивно. Считается, что группа пришла к единодушному согласию в том случае, когда она одобряет одну альтернативу, а каждый входящий в состав группы может честно сказать каждому из участников следующее: «Я надеюсь, что Вы понимаете мою точку зрения»; «Я надеюсь, что я понимаю Вашу точку зрения»; «Независимо от того, нравится или не нравится мне это решение, я буду его поддерживать, потому что мы к нему пришли в результате честной и открытой дискуссии».

Управленческое решение должно быть своевременным, обоснованным, регламентированным, полномочным, соответствовать имеющимся силам и ресурсам, конкретным, коррегируемым, гибким и подвижным, сбалансированным, построенным по принципу единого документа, учитывающим психологические аспекты коллектива и др.

Наиболее важные решения для обеспечения законности, гласности фиксируются в письменной форме в виде приказов, распоряжений, предписаний (указаний). При этом текст должен быть содержательным, кратким, максимально понятным, а исполнитель обязан понимать не только цели и мотивы решения, но и ту ответственность, которая возлагается на него.

Исходя из требований, предъявляемых к управленческому решению, например, построение по принципу единого документа, коррегируемым, рекомендуется в аппарате управления следующее:

1) два раза на год (декабрь и июнь) опубликовывать список нормативно-правовых актов по разделам деятельности, которые «запускаются» в работу на следующий год или полугодие. Это дает возможность не только информировать сотрудников о перечне действующих нормативно-правовых актов, но и добиться их знания;

2) ежемесячно руководители по определенным дням должны встречаться со своими подчиненными для собеседования, в прцессе которого выясняют, как они усвоили положения нормативно-правовых актов, служебных документов и как умеют анализировать управленческую (производственную) деятельность;

3) ежегодно проводить анализ и экспертную оценку действующих нормативноправовых документов, чтобы выяснить, целесообразно ли в дальнейшем пользоваться ими в работе. Анализ предлагается проводить по следующей схеме (табл. 8.1.2.1).

В структурном отношении приказ как форма решения состоит из пяти частей (исключая реквизиты): название, в котором отражается цель, констатирующая, аналитическая; постановляющая и приложения. Если решение, например, приказ, подписывает первый руководитель, то последний пункт его не рекомендуется записывать в виде «контроль оставляю за собой». Ведь в такой ситуации это само собой разумеется. Иное дело, когда в решении руководитель делегирует право контроля другому должностному лицу, например, своему заместителю.

Принятие решений требует их реализации, что в процессе управления обеспечивается последующими четырьмя его технолого-функциональными фазами. При этом составление планов реализации решений (общих и индивидуальных), доорганизация системы под специфику конкретного управленческого решения и контроль за ее дея-

Таблица 8 1.2 1

Анализ и экспертная оценка нормативно-правовых документов

тельностью приобретают в управленческой практике статус обязательных условий запуска решений на их выполнение.

Характеристика остальных трех фаз процесса управления будет рассмотрена в гл. 8.2-8.5.

8.2.