Инструктивно-методические рекомендации по организации и обеспечению функционирования аппарата управления органов и учреждений системы медицинской помощи

Эффективность управленческой деятельности находится в прямой зависимости от качества организации и функционирования аппарата управления. Поэтому последние подлежат приведению в организационнофункциональный должный порядок с учетом требований, предъявляемых к управляющим системам.

Организация аппарата управления предусматривает определенную последовательность действий. Прежде всего, необходимо сосредоточиться на целях аппарата управления, требования по формированию которых аналогичны уже описанным нами (гл. 14.4.3).

Цель является системоорганизующим фактором, а отсюда и ее значимость. Губительным для функционирования системы и ее подсистем, является отсутствие конкретных или постоянно пересматривающихся целей. Чтобы поставить конкретную цель, руководитель, кроме квалификации и опыта, должен располагать достоверной, своевременной информацией, поступающей по четырем основным каналам: директивном и ведомственном, научном, о передовом опыте и из собственных источников, (см. гл. 2.3, 14.4.3).

Процесс целеполагания завершается вскрытием имеющихся противоречий и препятствий на пути к достижению целей. Это этап поиска и обоснования проблем. После целеполагания приступают к решению вопросов, связанных с организацией аппарата управления в целом и составляющих его структурных подразделений исходя с уточнения его функций и задач, а также соблюдения принципа приоритетности функций над структурой. В качестве методической основы применяется системный подход, сущность которого как метода познания организации и логического образа мышления раскрывается в его шести аспектах:

— системно-компонентном (определение и формирование элементного состава);

— системно-функциональном (определение статуса во взаимодействии компонентов);

— системно-структурном (установление внутренней взаимосвязи между компонентами);

— системно-интегративном (использование новых методов, методик, знаний, опыта и др.);

— системно-коммуникационном (разработка схемы и правовых основ, а также делегирование полномочий по внешнему взаимодействию);

— системно-историческом (знание, чем система была в прошлом, чем она является ныне и какие перспективы ее развития).

Такая характеристика сущности системного подхода имеет исключительное значение не только для теоретических разработок тех или других проблем, но и для управленческой практики. Так, при решении системно-компонентного аспекта следует обратить пристальное внимание на количество, объем, набор и полноценность компонентного состава аппарата управления.

Управленческий персонал как компонент делится на четыре функционально-должностные группы:

I — это лица, выполняющие главные управленческие операции, т. е. принимающие управленческие решения и непосредственно осуществляющие процесс управления (до 8,0 %). В эту группу должны входить первый руководитель и его заместители, т. е.

заместители должны подписывать нормативные акты, например, приказы, по курируемым вопросам при едином делопроизводстве в системе;

II — это лица, выполняющие вспомогательные управленческие операции (заместители, которые не вошли в I группу; главные специалисты; отдельные специалисты (экономист, юрист, методист, врач-статистик, психолог и др.); главный бухгалтер; руководители структурных подразделений; главные (старшие) медсестры и др.

Рекомендованный показатель состава этой группы — 60,0-75,0 %.

III — это лица, выполняющие дополнительные (преимущественно технические) управленческие операции (машинистки, делопроизводители, медицинские статистики, секретари, операторы, диспетчера и т. д.);

IV—лица, опосредованно участвующие в управленческой деятельности (руководители общественных организаций, формирований и внештатных управляющих структур).

Главный врач или директор медицинского объединения должен управлять деятельностью первых трех групп и максимально привлекать к управленческой деятельности представителей IV группы.

К числу других компонентов при организации аппарата управления относятся финансы, материально-техническая база, информация, опыт и знания, условия труда, резерв на управленческие должности, структурно-функциональные подразделения, дополнительные источники финансирования, средства связи, обработки и передачи информации и т.

Системно-функциональный аспект системного подхода при организации аппарата управления определяет служебный статус каждого должностного лица по типу их служебной субординации (линейную, функциональную или штабную) в зависимости от занимаемой должности, вида управления (стратегическое, ситуационное, проблемноцелевое, оперативное) или специфики решаемых управленческих вопросов. Такой подход предусматривает также составление пакетов документов под различные управленческие механизмы; разработку положений, в том числе и об аппарате управления и должностных документов (должностные инструкции, характеристики, профессиог- раммы, матрицы, тарификационные справочники, профессионально-должностные требования и др.). В них определяются объемы функциональных обязанностей, права, ответственность и требования (общие и специальные), взаимодействие по каждой зарегистрированной должности управленческого персонала, критериев оценки труда; разработка инструкций, методических подсказок, технологических прописей по видам или элементам труда и т. д.

Анализ функциональных взаимоотношений аппарата управления проводится с помощью схем, которые отражают горизонтальные и вертикальные связи подразделений аппарата управления и степень участия их в выполнении отдельных функций. Схема взаимосвязей представляет собой таблицу, с левой стороны которой по вертикали формулируются функции управления, а вверху по горизонтали перечисляются все подразделения аппарата управления. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия подразделений в выполнении управленческих функций. Далее — анализ, оценка и выводы.

Отсутствие в системах этих документов невольно придают функционированию любого структурного подразделения формальный, нерегламентированный характер деятельности, что не исключает на практике дублирование в работе; необоснованную функциональную нагрузку; нерациональную организацию личного труда и др., в конечном счете снижающих эффективность деятельности не только конкретного элемента системы, но и системы в целом.

Руководителей служб и структурно-функциональных подразделений рекомендуется наделить правом принимать и издавать, в пределах имеющихся и дополнительно делегированных полномочий, собственные решения (с организацией функционального аппарата управления и делопроизводства по месту работы), например, распоряжения, обеспечивающие функционирование конкретных подсистем.

Организация работы аппарата управления изначально и в процессе ее требует решения вопросов рационального распределения обязанностей среди управленческого персонала, с учетом занимаемых ими должностей, профессиональной квалификации, компетентности и личностных качеств, а также реализации принципа делегирования, число Мюллера, согласно которому среднее число непосредственно подчиненных или непосредственно курируемых разделов у руководителей не должно превышать 7 ± 2.

Зависимость количества служебно-деловых связей руководителя от числа непосредственно подчиненных характеризуется (по Грейкунаусу) следующими показателями: если имеется 2 подчиненных, то наблюдается 6 связей; а если 3, то соответственно 18; 4 — 44; 5 — 100; 7— 1422; 10 — 5210 и 15 —245 974.

Количество служебно-деловых связей руководителя в течение рабочего дня от числа непосредственно подчиненных можно рассчитать и по формуле N = X (Х-1), где X — число подчиненных. Эта формула дает возможность произвести расчеты деловых контактов в течение рабочей недели, месяца, квартала, года и т. д., если ввести соответствующий показатель перед X — соответственно 5, 24 и т. д.

Игнорирование такого подхода к организации работы в аппаратах управления неизбежно приведет к потере инициативы, творческого подхода, самостоятельности и ответственности в управленческой деятельности многих ответственных должностных лиц с одной стороны, а с другой — перегруженности, поверхностности и формальности в работе по отдельным вопросам со стороны первого руководителя, формированию мифа его «незаменимости».

Системно-структурный аспект системного подхода предполагает решение вопросов организации внутренней взаимосвязи между введенными в аппарат управления компонентами.

Системно-интегративный аспект системного подхода содержит факторы, которые удерживают систему как единое целое и способствуют ее развитию. Это и человеческий фактор; внутренние достижения коллектива; внедрение передового опыта и современных методик; новые технические возможности по обеспечению профессионально-трудовой деятельности; традиции работы коллектива и с коллективом, как и управления им; воспитательная работа; профессиональный рост специалистов; реорганизация структуры, изменение функции и т. д.

Системно-коммуникациошіый аспект системного подхода обеспечивает целенаправленное взаимодействие системы со средой, т. е. с другими системами, как по вертикали, как правило, по типу дескрип- торного воздействия, так и по горизонтали, осуществляемого на паритетных условиях. Здесь важно определить или согласовать виды, формы, пути и методы коммуникаций.

Правовая сторона всевозможных коммуникационных связей определяется составлением обоюдных договоров, соглашений, протоколов, постановлений, решений или приказов, меморандумов, программ. Квалифицированное, оперативное и эффективное внешнее взаимодействие практически не может быть осуществлено одним должностным лицом, например, первым руководителем, поэтому требует наделения соответствующими полномочиями и утверждения правового статуса определенного состава должностных лиц, которые могли бы представлять систему за ее пределами.

Применяя на практике системно-исторический аспект, руководитель, сообразуясь с реальной обстановкой, должен уметь найти те факторы и моменты, которые оказывали положительное воздействие на деятельность аппарата управления в прошлом, установить, как, где и в чем имеются от-

дельные недоработки или отрицательные моменты в деятельности в нынешний период. Эти данные необходимо учитывать для обоснования и разработки как текущих, так и перспективных направлений по совершенствованию работы аппарата, выбора адекватных, привычных форм и методов работы.

Следовательно, обеспечивая деятельность аппарата управления или других управляющих структур, руководитель обязан следовать комплексному и последовательному решению всей гаммы вопросов, предусмотренных шестью аспектами системного подхода.

Для изучения состояния организации и эффективной деятельности аппаратов управления необходимо использовать программу-анкету целенаправленного сбора информации по интересующим признакам. В качестве таковой может быть рекомендованная программа-анкета, специально нами разработанная для этих целей (см. гл. 14.3.1).

14.4.2.