Комплекс мероприятий, входящих в понятие «Система работы с кадрами»

Сущность комплексного подхода в организации работы с кадрами, в нашем понимании, включает 15 мероприятий:

1) общеорганизационные;

2) обучение всех руководящих кадров системы медицинской помощи комплексному, системному подходу к решению кадровых вопросов и освоение ими основ управления кадрами и отдельными разделами этой работы;

3) информационное обеспечение раздела «кадры»;

4) обеспечение квалифицированного процесса управления кадрами;

5) подбор и расстановка кадров;

6) систематическое и непрерывное повышение квалификации.

7) внедрение передового опыта;

8) мероприятия по организации труда и управление им;

9) деонтолоі ическое и нравственное воспитание медицинских работников;

10) работа с молодыми специалистами и вновь прибывшими в коллектив. Наставничество;

11) формирование трудового коллектива, социального планирования его развития и решения многих социально-психологических проблем;

12) идейное и нравственное воспитание;

13) стимулирование труда;

14) производственная адаптация;

15) мероприятия по работе с руководящими кадрами.

Перечисленный комплекс мероприятий, которые должны входить как компоненты в систему управления кадрами, предусматривает ряд разделов работы. Рассмотрим более подробно названные мероприятия.

Общеорганизационные мероприятия, направленные на создание системы работы с кадрами и обеспечение ее функционирования. Для этого необходимо:

а) определить в аппарате управления лиц, имеющих отношение к работе с кадрами. Каждый руководитель органа или учреждения системы медицинской помощи должен использовать все имеющиеся резервы. Каждое должностное лицо (заместители заведующих, главные штатные и внештатные специалисты, заведующие секторами, заместители главных врачей, заведующие отделениями, главные медсестры, главные бухгалтеры и т. д.) может и должно решать по профилю своей работы многие задачи управления кадрами;

б) повысить роль общественных организаций, деятельность которых, как и деятельность администрации, должна быть подчинена единым задачам;

в) определить задачи, которые ставятся на данный период в работе с кадрами,

г) распределить все намеченные разделы работы между конкретными должностными лицами, рассчитать объем их работы, как в целом, так и по соответствующим разделам.

По всем вопросам работы с кадрами, включая и перечисленные на высших уровнях, следует подготовить директивный документ (приказ) с едиными требованиями и методическими рекомендациями по управлению кадрами. Организация исполнения такого приказа в течение определенного времени поможет выработать единый коллективный стиль, формы и методы работы с кадрами во всех службах и учреждениях системы медицинской помощи. От содержа-

ния этого приказа и его организующей роли во многом зависит окончательный результат управления. Приказ в конкретном учреждении даже при отсутствии аналогичного приказа вышестоящих органов также обязателен.

Обучение всех руководящих кадров системы медицинской помощи комплексному, системному подходу к решению кадровых вопросов и освоение ими основ управления кадрами и отдельными разделами этой работы (см. также гл. 5).

Информационное обеспечение раздела «кадры» (см. гл. 5.8.3 и 5.8.4).

Обеспечение квалифицированного процесса управления кадрами (более подробно см. гл. 6, 8, 9):

а) организация полноценного информационного обеспечения этого процесса по разделу работы всеми (четырьмя) видами информации;

б) принятие квалифицированных решений;

в) планирование реализации управленческих решений;

г) доорганизация системы под специфику и с учетом требований вводимого приказа по работе с кадрами и его плана реализации;

д) применение рациональных форм регулирования системы работы с кадрами (обсуждение состояния дел на медсоветах. коллегиях, путем личного собеседования руководителей с лицами, отвечающими за определенные разделы кадровой работы, организация тематических обходов, выезды на места и др.).

е) контроль за состоянием информации, реализации решений, планов работы по кадровым вопросам.

Одним из источников получения дополнительной информации по разделу «кадры», хоть и субъективной, но достаточно весомой, является тестирование.

Тестирование — это метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений.

ношения к чему-то, оценки или заключени я и т. д. Процедура тестирования може г быть разделена на таких три этапа:

1) составление программы тестирования. Выбор тестов делается на основе сопоставления целей и условий, характеристик тестируемых испытуемых, для которых оно предназначается, и показателя валидности и надежности теста;

2) проведение тестирования. Этот этап определяется инструкцией к тесту. Наиболее важными условиями правильного проведения тестирования являются такие:

а) предварительная подготовка, цель которой состоит в подготовке тестовых материалов, подробном знакомстве с процедурой тестирование, инструктаж и т. п.;

б) установление контакта с испытуемым, доброжелательной атмосферы, взаимопонимания во время тестирования, чтобы испытуемый выполнял инструкции по работе с тестом. От соблюдения этих двух условий зависит полнота и достоверность результатов тестирования;

3) обработка результатов тестирования и их интерпретация. Этот этап определяется системой теоретических представлений, положенных в основу теста. Правильная интерпретация результатов требует знания возможностей теста, всестороннего анализа полученных результатов, характера поведения испытуемых и условий тестирования.

На всех этапах тестирования необходимо участие квалифицированного специалиста (психолога, социолога). Его профессиональные знания, умение и опыт работы с тестом в значительной мере определяют качество тестирования.

Подбор и расстановка кадров. В этом плане необходимо подбирать специалиста согласно его обязанностям не абстрактно, а учитывая профессионально-должностные требования, т. е. речь идет о деловой оценке персонала, в том числе и кандидатов на должности.

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре; разработка программы развития сотрудника, определение критерия и размера оплаты труда.

Кроме этого, деловая оценка персонала, может решать следующие дополнительные задачи: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловую оценку персонала можно разделить на таких два основных вида: оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места (отбор персонала); текущая периодическая оценка персонала системы (например, аттестацию персонала).

Иногда под деловой оценкой персонала понимают только второй ее вид — текущую периодическую оценку (аттестацию), называя первый вид оценки отбором персонала.

По опыту зарубежных фирм, оценка кандидатов на вакантные должности (отбор персонала) включает в себя следующие этапы.

— предварительное собеседование;

— анализ анкетных данных;

— наведение справок о кандидате;

— проверочные испытания,

— тестирование;

— медицинское освидетельствование;

— основное собеседование;

— подготовка экспертного заключения.

В Германии, например, при отборе кандидатов на должности государственных служащих из числа школьников предусматривается шестиэтапная процедура:

— предварительное собеседование с анализом анкетных данных;

— тестирование;

— экзамен (написание изложения по прочитанному тексту);

— конкурс школьных аттестатов;

— конкурс дневников школьника за все классы,

- подготовка экспертного заключения.

В США при подборе руководящих кадров фирмы платят 15 тысяч долларов, чтобы всесторонне исследовать личностные и деловые качества менеджера. Подбор кадров в Японии возведен в культ. Например, президент одной из фирм готовил для кандидатов в служащие форель. Следя за тем, как они отделяют мякоть рыбы от костей, он пытался определить характер кандидатов.

В наших условиях (как в бывшем СССР, так и в нынешней суверенной Украине) кадры нам нередко подбирают, а роль руководителя часто сводится к звонку общего знакомого с просьбой ответить, порядочный ли это человек. Бывают, конечно, и счастливые исключения.

Текущую периодическую оценку персонала системы, организации или предприятия (аттестация) рекомендуется осуществлять по схеме, предусматривающей следующие этапы

— проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения;

— обобщение руководителем подразделения сведений предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе;

— оценочная беседа руководителя с подчиненным;

— подготовка руководителем экспертного заключения и передача его в отдел кадров или информационно-аналитический центр (или службу управления персоналом) для рассмотрения в последующем на аттестационной комиссии;

— проведение во многих случаях оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией.

Рекомендуемая (по опыту зарубежных фирм) периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости могут проводиться дополнительные виды оценки — по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т. п.

Одним из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки персонала является определение критериев и показателей оценки.

1) результативность труда, т. е. качество выполнения служебных обязанностей;

2) количественные показатели, на которые реально влияет деятельность сотрудника;

3) условия достижения результативности труда как по отношению к внешним объектам, так и к собственной деятельности;

4) профессиональное поведение, т. е. способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости, выполнение установленных сроков задания, готовность к дополнительной нагрузке и ответственности, корректность в отношениях с коллегами, пациентами (клиентами), подчиненными и т. п.

Перекосы в кадровой политике бывшего нашего государства начались давно и продолжаются до сих пор. Так, В. И. Ленин считал, что руководитель государственного учреждения должен обладать в высшей степени способностью привлекать к себе людей и в достаточной степени солидными научными и техническими знаниями для проверки их работы. Вроде бы все

правильно, если не считать, что знания нужны скорее для собственной работы, а не для проверки «их работы».

Выступая 15 марта 1920 года на заседании коммунистической фракции ВЦСПС, В. И. Ленин вопрошал, прекрасно зная ответ: «Где это у нас можно управлять без компетентности, управлять без полного знания, без знания науки управления?». Да везде, начиная от рядовых клерков до управления государством.

Потребность в создании системы отбора кандидатов на замещение должностей людей в те годы (да и ныне) была крайне актуальной. Вставал вопрос о критериях в системе отбора. Казалось бы, замечает М. С. Восленский (1989), поскольку речь шла не о синекуре (от лат. Sinecura — без заботы, доходная должность, не требующая никакого или почти никакого труда), а о работе, естественным критерием были максимальная пригодность и способность к выполнению конкретного дела, по советской кадровой терминологии — «деловые признаки». Однако вместо них были главным критерием безоговорочно признаны «политические признаки». Это означало примерно то, что если бы на пост директора физического института претендовали беспартийный спец Альберт Эйнштейн и «братишка» с Балтфлота партиец Ваня Хрюшкин, отдавать предпочтение надо было Ване.

Этот принцип кадровой политики порождал у работников не просто покорность воле начальства, а стремление выслужиться, чтобы хоть таким путем стать незаменимыми (вопреки лозунгу «У нас незаменимых людей нет»). При этом «выслужиться» не означало хорошо работать, а хорошо делать то, чего желает начальство.

Некоторые общие положения об этой системе И. В. Сталин впервые изложил на XII съезде партии в 1923 г. «...необходимо подобрать работников так, чтобы на постах стояли люди, умеющие осуществлять директивы, могущие понять директивы, могущие принять эти директивы, как свои родные, и умеющие проводить их в жизнь...» [из стенографического отчета съезда, с. 56].

Этот принцип слепого повиновения выразился в жесточайших репрессиях, одобряемых правительством. Светлана Аллилуева, в книге «Только один год» (Нью-Йорк, 1969) описывает любопытный эпизод, как И. В. Сталин рассказывал членам Политбюро одну быль о том как профессор пристыдил невежду чекиста, что тот не знает, кто автор «Евгения Онегина», а чекист арестовал профессора и сказал потом своим приятелям: «Он у меня признался! Он и есть автор!» Члены Политбюро понимали и по достоинству оценивали так веселившую хозяина шутку. М. С. Горбачев отмечал : «Наконец, важнейшее требование, — высокая нравственность наших кадров, такие человеческие черты, как честность, неподкупность, скромность...» (1987).

Задача комплектования коллектива заключается в оптимизации его численности и структуры, выявлении возможных каналов для пополнения наиболее подходящими кандидатами, создании резерва кадров для их выдвижения на руководящие посты. Проблема подбора и расстановки кадров имеет две стороны. С точки зрения учреждения речь идет о подборе работников, наиболее соответствующих структуре рабочих мест и психологически совместимых с первичным коллективом. С точки зрения трудящегося, речь идет о выборе работы, наиболее соответствующей его индивидуальным способностям, склонностям и запросам. Мерилом этого соответствия служит удовлетворенность работника условиями трудовой деятельности.

Подбор и расстановка кадров в широком смысле слова включает в себя:

— профориентацию молодежи в соответствии с потребностями учреждения (отрасли);

— профессиональный отбор, включая направление на учебу своих работников с учетом их индивидуальных особенностей и наклонностей;

— подбор кадров в учреждении. На работу принимаются те кандидаты, которые могут быть использованы с наибольшей эффект ивностью для производства и самого работника;

— адаптацию работника. В коллективе создаются условия, которые дают возможность сократить срок адаптации новых работников в коллективе;

— расстановку кадров — отбор кандидатов для повышения квалификации и продвижения на основе объективных признаков, наиболее быстрое продвижение самых ценных для производства работников, а также наибольшее соответствие характера работы способностям и склонностям индивида;

— высвобождение и переподготовку кадров — своевременное предвидение изменений, которые должны произойти в кадровой политике и определение профессий и участков, более всего подходящих для работников, вынужденных сменить рабочее место.

Профессиональная ориентация представляет собой рекомендации выбирающему профессию. При отборе необходимо учитывать индивидуальные особенности человека, требования, предъявляемые профессией к личности, и структуру спроса. Профотбор предполагает отбор кандидатов для обучения в учебных заведениях и в системе производственного обучения.

Подбор кадров в отличие от профотбора предполагает отбор кандидатов для замещения вакантных должностей. Здесь речь идет о лицах, имеющих определенную профессию и трудовую биографию.

Свойства работника, имеющие значение для его включения в коллектив разделяется на три группы:

— индивидуально-психологические свойства, которые являются врожденными или приобретенными до начала трудовой деятельности. Наибольшее значение здесь имеют пол, возраст, семейное положение, индивидуальные психофизиологические особенности личности (функциональное состояние организма, тип высшей нервной деятельности, задатки и способности, склонности и характер);

— специально обусловленные свойства, приобретенные в процессе формирования личности путем обучения и накопления опыта при трудовой деятельности: а) уровень образования, профессиональная подготовка (ее продолжительность, вид, стаж работы по профессии, квалификация, приобретенные в процессе обучения и трудовой деятельности, знание смежных профессий); б) характер трудовой биографии (перечень мест работы и причины их смены, взыскания и поощрения в процессе трудовой деятельности, участие в техническом творчестве и управлении).

Индивидуальные, психофизиологические и социально обусловленные свойства работника образуют его трудовой потенциал. Реализация и развитие этого потенциала определяется ценностной ориентацией работника — предшествовавшая общественная активность, социальное происхождение. При этом следует иметь в виду, что эти качества и ближайшее социальное окружение (семья, друзья) сами по себе не предопределяют ценностной ориентации конкретного индивидуума, а являются лишь основой для предварительных прогнозов. Сама же ценностная ориентация конкретного лица может быть выявлена лишь в процессе его деятельности в трудовом коллективе.

Источником для составления трудовой характеристики работника, вступающего в трудовой коллектив, могут служить документальные данные, личная беседа с кандидатом, индивидуальные пробы и проверки. К документальным источникам относятся личный листок по учету кадров, который работник заполняет при поступлении, его трудовая книжка, профессиональный диплом. Во многих случаях для оценки качеств кандидата может быть использована его характеристика, выданная на предыдущем месте работы.

Беседа с поступающим на работу является одним из наиболее важных моментов, которые дают возможность судить о его качествах как специалиста. При этом, кроме чисто анкетных данных, может быть выяснена принадлежность работника к той или иной общественной группе, которая во многом предопределяет его включение в новый коллектив. Во время вступительной беседы могут быть выяснены с известной степенью точности определенные черты характера работника, его склонности, жизненные планы и проблемы и даже, до известной степени, ценностная ориентация.

Процедура приема на работу во многом определяет закрепление работника в коллективе в первые, самые сложные для него недели трудовой деятельности. Целесообразно завершить оформление приема (от момента появления ищущего работу в учреждении до его включения в трудовой процесс) в 1-2 недели, проводить беседы индивидуально, создавая теплую, товарищескую атмосферу. Необходимо знакомить поступающего с учреждением в целом, его традициями, достижениями, сообщить о возможности профессионального роста при безукоризненном выполнении обязанностей и т. д., вручить памятку, значок, проспект об учреждении, «Свидетельство о принятии в трудовую семью» и т. д.

Кандидаты на замещение многих должностей, коюрые предъявляют наибольшие требования к индивидуальным, не воспроизводимым во время тренировки свойствам характера и интеллекта, проходят испытательный срок (до 6 месяцев) и специальные испытания (путем тестов, собеседования, экзамена и пр.).

Расстановка кадров представляет собой определение постоянного рабочего места трудящегося после завершения его индивидуальной подготовки и приспособления к коллективу. Для оптимальной расстановки кадров нужна оценка по комплексу показателей группы работников одной и той же профессии.

Такая оценка дает возможность выделить таких работников:

— с перспективой продвижения на более сложную, интересную и высокооплачиваемую работу;

— соответствующих выполняемой работе;

— нуждающиеся в переводе на другие рабочие места.

Особое значение при этом имеет аттестация — характеристика потенциальной и фактической трудовой активности работника на основе объективно измеримых признаков (общее и профессиональное образование, трудовая активность, стаж работы по данной профессии и в учреждении и др.).

Основные формы продвижения сотрудника по службе таковы:

— продвижение в пределах конкретной профессии;

— освоение новой, более сложной профессии в пределах той же социальной группы;

— продвижение в должности, связанное с переходом в иную социальную группу (руководящая должность);

— продвижение в социальном статусе в коллективе, не связанное с изменением основной должности (избрание на профсоюзную или другую общественную работу).

Подбор и расстановка кадров не может быть осуществлена без кооперации труда.

Кооперация труда — это форма организации труда, при которой работники объединяются для планомерного совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда. Коллективный труд — не простая сумма отдельных трудовых процессов. Только правильное соотношение между отдельными трудовыми процессами, правильная расстановка работников, обеспечивающая их рациональную занятость, приводит к высокой производительности труда.

Конкретные формы кооперации труда в деятельности системы многообразны, так как неразрывно связаны с организационнотехническими, технологическими особенностями конкретной организации. Они обусловлены характером и специализацией управленческо-производственной деятельности системы в целом и ее частей, уровнем технизации, принципами образования ее структурных подразделений, методами организации производственных процессов.

В медицинских системах применяются четыре формы кооперации труда: межучрежденческая, межотделепческая, впутри- отделенческая и меэісдолэісностная. Меж- учреждепческая кооперация труда может быть технологической или предметной в зависимости от того, но какому принципу — предметному или технологическому — организованы медицинские учреждения. При технологической кооперации труда связь между учреждениями осуществляется через одновременное использование медицинского оборудования, аппаратуры, методов диагностики и лечения и т. д. В условиях предметной кооперации труда учреждения специалисты консультируются, проводятся занятия, семинары по обмену опытом, совместные врачебные конференции и др.

Межотделенческая кооперация труда аналогична межучрежденческой и отличается от нее только масштабами. Взаимосвязь между исполнителями осуществляют диспетчер и руководитель.

Внутриотделепческая кооперация труда определяется типом отделения, уровнем квалификации и специализации и др. Здесь могут одновременно осуществляться и последовательная тактика ведения пациентов, и назначения курса лечения по результатам внутриотделенческого консилиума.

Внутридолжностная кооперация труда имеет свои особенности, обусловленные принципами организации труда и более тесными взаимосвязями между членами этих низовых производственных коллективов. Она может объединять отдельных специалистов, входящих в состав бригад (например, врачебных или сестринских). Наиболее тесная кооперация работников достигается именно при внутридолжностной кооперации труда.

Большие требования кооперация труда предъявляет к организации взаимозаменяемости отдельных исполнителей. Особое значение придается пропорциональности трудовых затрат; сменности работы; синхронизации всех рабочих мест производственной цепочки.

Кооперация труда лимитируется главным образом организационными и экономическими границами. Организационная граница кооперации труда определяется тем, что, с одной стороны, нельзя объединить для выполнения работы менее двух человек, с другой — тем, что существует норма управляемости, превышение которой приводит к несогласованности действий и значительным потерям рабочего времени. Экономическая граница определяется воз-

можностью снижения затрат живого и общественного труда на единицу технологической продукции.

Формы кооперации труда не остаются неизменными, они зависят «в первую очередь» от применяемых орудий труда. Важную роль здесь призваны сыграть развитие и повышение эффективности бригадной формы организации труда.

Систематическое и непрерывное повышение квалификации. Формирование научного стиля работы является одним из важнейших компонентов эффективности использования трудовых ресурсов системы, улучшения медицинской помощи. Это обеспечивается, в свою очередь, комплексом мероприятий по совершенствованию подготовки кадров в медицинских вузах и средних специальных медицинских учебных заведениях, последипломной специализацией и системой усовершенствования (общего и тематического), организацией непрерывного повышения квалификации на местных базах (с отрывом и без отрыва от работы), системой самоподготовки медработников.

Подготовка может быть комплексной и простой. Комплексная подготовка включает изучение теоретических и практических вопросов специальности или ее разделов, а также философских вопросов биологии и медицины, основ компьютерной грамотности и др. При простой подготовке изучаются отдельные актуальные теоретические вопросы или приобретаются конкретные практические навыки по специальности.

Формирование научного стиля работы медицинских и фармацевтических кадров достигается при постоянном синтезе достижений науки и передового опыта в практической деятельности каждого члена трудового коллектива.

Основные направления совершенствования этой работы следующие:

—необходимость централизованного планирования научных исследований по каждой службе;

— выбор специальных проблем для проведения исследований на основе детального изучения показателей и других материалов, характеризующих состояние дел по

системе медицинской помощи в городах, районах и по службам;

— организация конкретной методической и другой помощи исследователям;

— установление связи с научно-исследовательскими и другими институтами для проведения совместных с практической системой медицинской помощи исследований;

— анализ организации и эффективности исследовательской работы по профилям служб и разработка мероприятий по совершенствованию этой работы.

Внедрение передового опыта работы, популяризация и управляемое внедрение его в практику деятельности всех учреждений, служб и каждого члена трудового коллектива.

Успешное использование этого фактора зависит от таких обстоятельств:

— как относятся руководители органов и учреждений системы медицинской помощи к внедрению передового опыта как фактора успеха, от их квалифицированности и личного участия в управлении этим процессом;

— есть ли в стране, областях, городах и учреждениях единая система и четко разработанная технология управления работой по изучению, популяризации и внедрению передового опыта;

— участвуют ли в этой работе главные специалисты областных, городских отделов системы медицинской помощи, заведующие отделениями, главные сестры медицинских и других учреждений системы;

— убеждены ли все члены коллектива в значимости этого фактора для повышения производительности труда и активного участия работников в изучении, сборе информации и освоении передового опыта;

— интенсивно ли собирается, своевременно передается информация о передовом опыте в пределах страны, области, города, района, службы и доводится ли она до каждого рабочего места;

— реализуется ли па практике положение о механизме управления процессом «от созерцания — к принуждению».

При обмене опытом надо четко определиться, что считать передовым опытом.

Многие руководители в качестве такового считают чуть ли не глобальные свершения, а того, что делается рядом, у себя дома — не замечают. Не замечают, что в собственном коллективе есть много хорошего, полезного, требующего обобщения и внедрения в работу всех членов коллектива. Следовательно, здесь руководителю надо:

— иметь информацию, где, в ;аких разделах работы учреждения и за его пределами имеется передовой опыт;

— обработать поступившую информацию и отобрать формы передового опыта;

— организовать внедрение передового опыта;

— контролировать и оценивать внедрение передового опыта;

— четко отдавать себе отчет, что за распространение передового опыта отвечает он лично, что это является его служебной обязанностью.

Мероприятия по организации труда и управлении им (см. гл. 5, 6 и 7).

Деонтологическое воспитание коллектива. Медицинский работник — активный общественный деятель, распространяющий свое влияние не только на пациентов, но и на здоровых людей — выступает проводником профилактических начал в медицине, борцом за социальную терапию, участвует в создании максимально благоприятных условий труда и быта трудящихся, в охране окружающей среды.

Медицинская деонтология является разделом врачебной этики и имеет такие три раздела: 1) взаимоотношения в системе «медицинский работник — пациент»; 2) взаимоотношения в системе «медицинский работник — медицинский работник»; 3) взаимодействие в системе «медицинский работник — общество».

Работа с молодыми специалистами и вновь прибывшими в коллектив. Наставничество.

В процессе адаптации вновь прибывших в коллектив особое внимание следует уделить работе с молодыми специалистами. Для человека первые самостоятельные шаги имеют особое значение. Здесь важны первые впечатления молодого работника; действенная помощь в адаптации к коллективу и тру- ДУ-

Если в учреждении отсутствует содержательная работа с молодежью по развитию ее творчески-познавательных интересов к труду, глубокого понимания его моральной ценности, то стихийно формируется потребительское отношение, утилитарный подход к труду, нарушается трудовая дисциплина, появляется небрежное отношение к работе, текучесть кадров. Серьезную помощь в этом направлении может оказать наставничество как форма шефства над процессом становления нового (чаще всего молодого) работника. Наставниками назначаются работники, имеющие высокий профессионализм, достаточный жизненный опыт и педагогические наклонности.

Цели наставничества:

— воспитание и привитие молодым специалистам чувства высокого долга, любви к избранной профессии, постоянной потребности в творческом поиске и совершенствовании своих знаний и практических навыков;

— передача старшими товарищами, имеющими серьезную профессиональную подготовку и богатый жизненный опыт, молодым специалистам своих знаний и опыта;

— воспитание у молодых специалистов высоких человеческих качеств, что особенно необходимо для работы в системе медицинской помощи;

— перевоспитание тех, кто по каким-либо причинам часто нарушает трудовую дисциплину и нормы поведения.

Воспитательная работа кадров должна вестись и с учетом этих особенностей личности. Также нужно учитывать и другую ее сторону — взаимоотношение в коллективе.

Отмечают такие пять уровней восприятия социальной среды личностью:

— полностью адекватное;

— с некоторыми отклонениями в оценке своего поведения;

— система отношений в коллективе недостаточно дифференцирована;

— преобладает субъективность оценки связей и взаимоотношений в коллективе;

— полное или почти полное отсутствие объективности, т. е. оценка связей и взаимоотношений в коллективе происходит через собственное «Я».

Важную роль при этом играют следующие три компонента общения:

— взаимопознание, реализующееся как откровенность или скрытность;

— взаимоотношение — доверие или недоверие;

—взаимодействие — сотрудничество или противодействие.

В зависимости от сочетания элементов общения и системы связей в коллективе могут встречаться лица такого поведения:

— которые не могут отказаться ни от какого поручения и пытаются тянуть все. Они не успевают сделать всего и за это часто наказываются;

—которые ничего лишнего на себя не возьмут, стараются от всего отказаться. Их не критикуют и с них за это не спрашивают;

— «борцы за справедливость», которые весьма охотно рассуждают о справедливости, чести, долге, совести. Но когда доходит до дела, то кроме рассуждений ничего нет;

— лица, прибегающие к превентивной критике, например, напишут на себя анонимку, стараясь тем самым оправдать себя и оградить от критики по подобному вопросу.

Руководитель в работе с коллективом обязан четко различать все эти нюансы поведения членов коллектива и соответственно правильно реагировать на это.

Формирование трудового коллектива, социального планирования его развития и решения ряда социально-психологических проблем.

Как было отмечено, сложность управления состоит в соединительной функции — увязывать в единое целое реальные, порой противоречивые, интересы личности и общества, общества и производства и, наконец, свои собственные, например, при помощи компромиссов и социального планирования.

Компромисс — это соглашение сторон, которое может быть достигнуто за счет

взаимных уступок (консенсуса); подавления потребностей и интересов одной из сторон; предварительного учета приоритетов потребностей и интересов личности, общества (коллектива).

Взаимные уступки достигаются при профессиональном использовании социальнопсихологического метода управления. Как показывает практика, этот путь редко дает положительные результаты, хотя большинство призывает именно этим путем достигать компромисса. Подавление потребностей и интересов одной из сторон происходит за счет профессионального использования организационно-распорядительного метода управления при авторитарном стиле управления. Это хороший путь, он практически быстро приводит к компромиссу. Оба эти метода достижения компромисса могут дать хорошие результаты в процессе управленческой деятельности. Так, в США компромисс достигается преимущественно на стадии организации выполнения решения. Предварительный учет приоритетов потребностей и интересов личности, коллектива и общества — это управление по упреждению (упреждение появления компромисса). Эти приоритеты как основные потребности можно представить в следующем порядке убывания их значимости:

1) потребность человека в пище, жилье, одежде, здоровье и отдыхе;

2) потребность общества в труде, прибавочном продукте, управлении;

3) социальные потребности человека в творческом труде, самовыражении и само- проявлении, любви, семье, информации;

4) социальные потребности общества в стабильности, вере, саморазвитии, безопасности;

5) интересы человека (материальные, социальные, эстетические);

6) интересы общества (в милосердии, развитии культуры, современном производстве).

Первые два приоритета должны выполняться в полной мере, а остальные по мере возможности. В рамках каждого приоритета должно проводиться ранжирование потребностей и интересов, т. е каждой потребности и интересу дается весовой коэффици- 250 ент. Для его определения используются результаты референдумов, опросов, письма и жалобы, обращения граждан. Так, в Японии компромиссы предварительно учитываются и закладываются в решение на стадии его подготовки. Задача руководителя или консультанта по управлению — найти вариант, при котором обеспечивается максимум в удовлетворении потребностей и интересов человека и общества.

Социальное планирование системы медицинской помощи представляет собой особую форму управления развития трудовых коллективов, отвечающую задачам системы по охране и укреплению здоровья населения, задачам более тесного сочетания интересов общества, учреждения, каждого его сотрудника, дальнейшего повышения трудовой и общественной активности работников, расширения их участия в управлении учреждениями медицинской помощи. Объектом социального планирования является производственная среда в учреждении, структура коллектива, его социально-психологический климат, устойчивость, трудовая и общественная активность его членов.

Социальное планирование предполагает:

— конкретность — четкие сроки и конкретные исполнители каждого конкретного мероприятия;

— комплексность — тесная взаимосвязь технико-экономических и социальных показателей, анализ производственных и внепроизводственных факторов социального развития;

— реальность целей социального плана;

— перспективность — план должен быть, по крайней мере, не годовым;

— участие членов коллектива в разработке и контроле плана (ежеквартальные отчеты на собраниях, полные отчеты о завершении планов и др.),

— решение максимального круга задач, т. е. все области деятельности работника, где происходит формирование его отношения к труду, в том числе и внепройзводст- венные;

— связь с территориальным и отраслевым планированием.

План социального развития в общем виде содержит такие три элемента:

1) социальный паспорт коллектива (таблицы и пояснения к ним), создаваемый на основе социологического исследования;

2) социальный прогноз, определяющий тенденции основных показателей социальной организации и их уровень к концу планового периода;

3) план мероприятий, обеспечивающих прогнозируемое явление с указанием сроков реализации и исполнителей.

По социальному содержанию план социального развития состоит из таких пяти разделов:

1) изменение социальной структуры коллектива;

2) подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

3) улучшение организации и условий труда и охраны здоровья (здесь учитываются общая и профессиональная заболеваемость, травматизм, количество работающих во вредных и тяжелых условиях труда, затраты на охрану труда и др.);

4) повышение и совершенствование оплаты труда, улучшение жилищных и культурно-бытовых условий;

5) воспитание, участие в общественной деятельности, дисциплина труда.

При формировании и управлении трудовым коллективом, разделом «кадры» руководителю необходимо знать и решать многие социально-психологические проблемы. При этом обязательным условием в управлении персоналом служат знания основ социальной психологии — отрасли психологии, изучающей закономерности поведения и деятельности людей, обусловленные фактом их включения в социальные группы, а также психологические характеристики самих этих групп. Зарождением социальной психологии как науки считают 1908 год, когда одновременно в работах английского психолога У. Макдугалла и американского социолога Э. Росса появился термин «социальная психология».

Познание основ социальной психологии облегчш руководителю поиск оптимальных путей и способов влияния на поведение как отдельной личности в составе группы, так

и группы в целом. Отсутствие знаний в этой области, как правило, усиливает субъективизм управленческой деятельности.

Социальная общность людей может быть представлена большими и малыми группами. Они выступают не только показателями численности ее, но и объектом социальной психологии с определенным набором признаков и свойств.

Большая группа — это количественно не ограничиваемая условная общность людей, выделяемая на основе определенных социальных признаков. К большим группам относятся все человечество: классы, нации, народности, изучаемые, как правило, социологами, этнографами, политологами.

Малая группа характеризуется небольшим числом контактирующих индивидов, объединенных общими целями и задачами. В эту классификацию включаются также микрогруппы (до семи человек), отдельные из них называются диадами и триадами.

Относительно устойчивое, немногочисленное по составу, связанное общими целями объединение людей, в котором осуществляется непосредственный контакт между ее членами, называется первичной группой. Все, кто входят в нее, знают друг друга лично и общаются между собой в процессе решения стоящей перед группой задачи. Размер первичной группы обычно не превышает 30-40 человек. Такое объединение, как семья, отделение, аппарат управления, лаборатория — первичные группы. Человек может входить в состав нескольких первичных групп: врач отделения может быть членом медицинского совета, председателем общественной организации и т. д.

Контакты в первичных группах не дозированы. Каждый может общаться с коллегами по мере желания и необходимости.

В составе первичных групп могут существовать микрогруппы, ее члены могут оставаться участниками первичных групп, поскольку не обрываются деловые взаимоотношения и личные контакты с другими членами группы.

Вторичные группы — организовываются для достижения определенной цели и опираются на схематизированную систему отношений, регулируемых правилами. Чаще всего это большие группы (коллектив больницы, поликлиники, ВА, ФАПа и т. д.).

По принципу и способу образования различают реальные и условные, официальные и неофициальные группы.

Реальная группа — фактически существующее объединение людей с реальными связями и взаимоотношениями его членов, с целями и задачами. Она может существовать кратковременно или длительно, быть большой или малой. Общность людей, составленная номинально, реально не существует. Подобранная по определенному принципу (пенсионеры, врачи, учителя и др.), она называется ; слоеной. Личности, включаемые (именно включаемые, а не входящие) в условную группу, не имеют ни прямых, ни косвенных объективных взаимоотношений и могут не только никогда не встречаться, но и ничего не знать друг о друге.

Официальная (формальная) группа создается на основе штатного расписания или других официальных документов. Между членами группы устанавливаются деловые контакты, предусмотренные документом. Они предполагают соподчинение или равенство, большую или меньшую ответственность за выполнение задачи. Официальная группа может перестраиваться, но это должно происходить на основании приказа, решения.

Неофициальная группа возникает на основе психологической мотивации — симпатии, совпадения взглядов, единства убеждений, компетентности отдельных работников. Официальные документы для нее не имеют силы. Цементируют группу симпатии и привязанности. Если они исчезают, группа непременно распадается.

В социальной психологии существует еще один вид группы, именуемой референтной (от лат. referentis — сообщающий). Она может быть реальной или воображаемой. Ее членов объединяют цели деятельности. Ценностные ориентации группы считаются эталонными для личности. Иначе группу еще называют эталонной (от фр. etalon — образец).

Референтные группы — это своеобразные микросреды (2-7 человек), в основе образования которых лежат психологическая совместимость работников, признаки каких-либо общих ценностно-мировоззренческих позиций. Эти группы различны по продолжительности существования — одни быстро распадаются, другие устойчивы. В одном коллективе может быть несколько референтных групп. А могут они возникать и на основе межличностного общения людей из разных коллективов. Поводом для их образования часто служат различные обстоятельства, начиная от взаимной симпатии и кончая увлечениями.

Особенностями референтной группы является следующее: она, как правило, неформальна (но может быть и формальной); в референтной группе активно действует социально-психологический механизм «давления» на личность путем внушения, психологического принуждения и др.; они обязательно возглавляются одним из членов коллектива — лидером; группа может сама выступать в роли неофициального лидера по отношению ко всему коллективу.

Члены референтной группы придают большое значение сохранению своей репутации, престижу, а по отношению к другим членам коллектива часто занимают позицию отчужденности. Руководителю коллектива необходимо постоянно следить за нравственным «здоровьем» референтной группы, умело использовать социально- психологический механизм, чтобы влиять для освоения социально значимых норм и навыков коллективного поведения.

Социологи выделяют воздействие референтных групп на коллектив в трех вариантах: генеративное (здоровое в социальном отношении), деградивное (отрицательное) и приспособленческое с признаками социальной мимикрии. Как было отмечено, каждый человек имеет свою референтную группу, а нередко и несколько. Это иногда приводит к возникновению различного рода конфликтных ситуаций, так как конформность (от лат. conformis — подобный, соответствующий, т. е. свойство личности «быть как другие», попадать в неосознанную зависимость от группы) по отношению к одной референтной группе может сочетаться с негативизмом по отношению к другой.

Противоположная референтной группа членства с относительно слабой степенью влияния.

Реальные группы по степени организации и уровню развития подразделяются на две большие: бесструктурные (диффузные) и с различной степенью организации.

К группам с преобладанием внеколлек- тивного поведения относят публику, массу и толпу.

Долгое время в отечественной науке вопросам психоанализа личности и группы не уделялось должного внимания. Поэтому общество оказалось неподготовленным к взрывоопасным проявлениям группового эгоизма, асоциальным действиям, межнациональным конфликтам.

Субъектом массовых форм внеколлек- тивного поведения при возникновении соответствующих условий может выступать достаточно многочисленная группа людей, выделяющая себя по какому-либо более или менее заметному признаку и осознающая свое единство. Например, совокупность людей, населяющих определенную территорию, может до определенного момента не осознавать своего единства. Здесь каждый действует «сам по себе». Однако стоит возникнуть общей опасности, например стихийному бедствию или нашествию врагов, и постепенно общество начинает действовать как единое целое.

Рассмотрим группы внеколлективного поведения — публику, массу и толпу.

Публика — большая группа людей, складывающаяся на основе общих интересов, часто без какой-либо организации, но обязательно при наличии ситуации, которая затрагивает общие интересы и допускает рациональное обсуждение. Возникает публика вместе с появлением предмета общественного внимания, которым может быть событие, личность, научное открытие, предмет искусства.

Под массой понимается совокупность индивидов, составляющих аморфную группу и не имеющих в своем большинстве прямых контактов между собой, но связанных каким-либо общим более или менее постоянным (обычно классовым) интересом. Но масса может и не иметь классового признака при массовых увлечениях, истерии, массовой миграции и т. д.

Несколько обособленным предметом изучения социальной психологии, криминологии, политологии является толпа — бесструктурное скопление людей, лишенных ясно осознанной общности целей, но связанных между собой сходством эмоционального состояния и общим объектом внимания.

Толпу классифицируют по таким четырем типам:

— оказиональная (случайная). Состоит из людей, втянутых в толпу на основе любопытства;

— конвенциональная. Здесь толпу объединяет интерес к какому-то развлечению. При этом поведение индивидов укладывается в какие-то принятые для подобных ситуаций нормы, но далеко выходит за рамки обычного поведения (например, неистовствующие болельщики на стадионе);

— экспрессивная. Ее основой является отношение к какому-либо событию — общие радость и горе, гнев или протест;

— действующая — это толпа осуществляющая активные действия относительно конкретного объекта. Действующая толпа, в свою очередь, может быть подразделена по характеру идеологического фона, в котором осуществляется ее действие, и по характеру самого действия на несколько таких видов:

а) повстанческая (мятежная). Она характеризуется значительной классовой однородностью и безоговорочным разделением ценностей своего класса;

б) агрессивная — классово неоднородная (погромщики, расисты);

в) спасающаяся — действует во время катастрофы, стихийного бедствия;

г) стяжательная — вкладчики обанкротившихся банков, требующие возвращения своих вкладов, грабители магазинов, винных лавок и пр.;

д) экстатическая — доводящая себя до исступления в ритуальных действиях (молитвах, процессиях), а также молодежная аудитория на концертах «звезд».

Классификация достаточно условная, так как, например, стяжательной толпе присуща агрессивность, но при серьезном отпоре ей она готова превратиться в спасающуюся.

Отметим некоторые структурно-психологические особенности толпы. Б. Ф. Поршв- нев[10] считает, что толпа — это иногда совершенно случайное множество людей. Между ними не может быть никаких внутренних связей и они становятся общностью в той мере, в какой охвачены одинаковой негативной, разрушительной эмоцией по отношению к каким-либо лицам, событиям. Словом, толпу подчас объединяет только то, что она выступает против чего-то.

Один из героев У. Фолкнера воспринимает толпу, собравшуюся у ворот тюрьмы, где заключен негр, обвиняемый в убийстве белого, как бесчисленную массу лиц, удивительно схожих тем, что у них отсутствует всякая индивидуальность, свое «Я», которое стало «Мы»; ничуть не нетерпеливых, даже не склонных спешить.

В. М. Бехтерев толпу рассматривал как условно большую группу людей, объединенных моноидеей. Толпа не имеет внутренней структуры, свойственной коллективу или клике. А. В. Петровский, глубоко проанализировавший с психологической точки зрения толпу, заметил, что «толпа — общность, которая нивелирует интеллект». Она может выделить на лидерство посредственность. В толпе сильно развит автоматизм подражания. Разум заменяется эмоциями.

Толпа нуждается в смене впечатлений, в лозунгах, в возбуждающих действиях, а не в убеждении. Действия толпы не всегда предсказуемы. В толпе легко обживается люмпенизированный человек. Фантом общности легко превращается в групповой эгоизм, дающий благодатную почву диктату индивидуализма. Лидер перестает соотносить свою популярность с реальными делами.

Толпа не имеет своей политики, не выдвигает сложных конструктивных решений. Она ищет виноватого, легко заражается гневом в адрес «образа врага» на основании двух феноменов. Первый — это повышенная внушаемость человека в толпе. Здесь все принимается на веру на основе конформизма. Второй — потребность толпы в простых решениях, связанных с лозунгами «Да здравствует!» и «Долой!»

Удачно установил психологический статус толпы Р. Рождественский в одноименном стихотворении «Толпа»:

Толпа на людей не похожа,

Колышется, хрипло сопя,

Зевак и случайных прохожих, Неслышно вбирая в себя.

Затягивает, как трясина,

— Подробностей не разглядеть...

И вот. Пробуждается сила,

Которую некуда деть.

Толпа, как больная природа.

Дрожит от неясных забот.

По виду •— частица народа,

По сути его антипод...

И туча плывет, возрастая,

И нет ни друзей, ни врагов...

Толпа превращается в стаю,

И капает пена с клыков.

Не менее проникновенно охарактеризовал толпу А. Кронин в книге «Дом-корабль»: «Нет ничего могущественнее, чем человеческий коллектив, и нет ничего гнуснее, чем человеческое стадо. Коллектив умнее и нравственнее отдельного человека, стадо глупее и подлее. У коллектива есть прошлое и будущее, у стада — только настоящее. В коллективе даже умерший человек продолжает жить, стадо способно затоптать живого. Стадо может притвориться коллективом, но не надолго, в нем нет взаимного притяжения частиц, оно как бочка, стянутая обручами».

В толпе хорошо проявляется эффект Ла- тейна: вероятность помощи человеку, попавшему в беду, обратно пропорциональна числу свидетелей его трудностей. Толпе чуждо такое качество, как интеллигентность. Чем нелепее выдумка, тем более у нее шансов на успех в толпе. У толпы память короткая.

Таким образом, психическое состояние индивида в толпе изменяется в сторону повышения эмоциональности в восприятии того, что он видит и слышит; возрастание внушаемости и соответственно уменьшение степени критического отношения к самому себе и способности рациональной переработки воспринимаемой информации; подавления чувства ответственности за собственное поведение и появления чувства силы и сознания анонимности. Свойствами толпы может обладать неуправляемое собрание — «мини-толпа». Об этом должен помнить руководитель.

Группы с различной организаций более многочисленны. Они варьируют от группы контактной до коллектива.

Контактная группа объединена тем, что она общается на одной территории (школьный класс, больница, спортивная команда и пр.).

Группа-конгломерат (от лат. conqlome- ratus — скопившийся) представляет собой самый низкий уровень развития коллектива. Это собравшаяся (или собранная) группа, еще не осознавшая единой цели своей групповой деятельности, например, люди на субботнике.

Номинальная группа. Она почти такая же по организации, как группа конгломерат, но уже имеющая определенное название, статус (призывники).

Группа-ассоциация (от лат. associare — соединяю) поднимается в иерархии развития групп выше номинальной, поскольку ее члены уже начинают соединяться в единую, имея определенную цель, и влиять на межличностные отношения.

Группа-кооперация (от лат. cooperatio — сотрудничество) осуществляет совместную деятельность. Ее межличностные отношения строго подчинены цели совместной деятельности.

Разновидностью группы-кооперации является группа-корпорация (от лат. corporate — обоснованное сообщество) — группа лиц, цели деятельности которой замкнуты внутри fee, работающая только на себя, не связанная с другими.

Каждый руководитель в силу своего положения является политиком, идеологом, ибо любые его действия и решения отражаются на людях, имеют конкретные экономические, социальные, политические, медицинские, управленческие последствия. И чем скорее мы хотим перейти к демократическому обществу, тем в большей степени нам необходимо прилагать усилия в идейном и нравственном воспитании кадрового потенциала.

Стимулирование труда — один из активных и эффективных методов воздействия на человека и его труд. Цель стимулирования состоит в формировании у работающих устойчивых внутренних мотивов к высокоэффективному труду. Специалисты считают, что все люди-работники подразделяются на тех, которым необходимо поставить ясную цель и больше не вмешиваться в процесс труда, так как они воспринимают излишние напоминания и контроль как недоверие и оскорбление; которые привыкли работать с указанием как делать, хотя и работают добросовестно, энергично; которые работают только потому, что не хотят быть наказанными, делают все, чтобы не быть наказанными, особенно, если учесть 28 уловок, которые применяются многими для невыполнения работы и того, чтобы по возможности уйти от ответственности (см. раздел 11.4).

Мы знаем, что в основе деятельности членов коллектива лежит удовлетворение их социальных потребностей — материальных и духовных. Стимулы к труду — совокупность побуждений (положительных и отрицательных), заставляющих членов коллектива в соответствии с их интересами повышать эффективность трудовой деятельности.

По своей природе стимулы делятся на материальные (денежные — заработная плата, премии, одноразовые вознаграждения и не денежные — ценные подарки, путевки для отдыха, туризма, улучшение жилищных условий и т. д.) и моральные, т. е. творческие, связанные с содержанием труда (условия трудовой деятельности, ее характер, организация труда, подбор работы, учитывая способности и наклонности индивида); престижные (профессиональное про- 256

Автономная группа (от гр. autos — сам, nomos — закон) поднимается еще выше и достигает единства группового сознания как «Мы», противоположного «Они», но еще не всегда осознающая единство целей своей деятельности с целями общества.

Коллектив — группа людей, объединенная совместной деятельностью, конечная цель которой совпадает с целью общества.

За рубежом не применяется термин «коллектив». Высшей формой групповой общности там является «команда», группа единомышленников, хотя, конечно, она может быть и группой автономной и группой-корпорацией, что по отечественной терминологии ниже чем группа-коллектив (невзирая на то, что она является коллективом в высочайшей степени понимания).

Одним из разделов социально-психологических проблем является так называемая теория «стратегия бегства». Это одна из возможных стратегий поведения индивида в конкретной ситуации, определенный стиль разрешения конфликта. По наиболее распространенному мнению, существует пять основных стратегий: конкуренции (или конфронтации, прямого противоборства), сотрудничества, компромисса, уступчивости (приспособления) и «бегства» (уклонения).

Последний из пяти основных подходов к конкретной ситуации реализуется в том случае, когда субъект (одна из конфликтующих сторон) не отстаивает свою точку зрения, свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки взаимоприемлемого решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта. Эту стратегию участник конфликта может использовать, когда затрагивается не такая уж важная для него проблема, когда он не хочет тратить силы на ее решение или когда чувствует, что находится в безвыходном положении.

Идейное и нравственное воспитание. Казалось бы, мы настолько «заидеологизнро- ваны», что говорить об идейном и нравственном воспитании излишне. Однако встречаются в коллективе лица (как и среди руководителей) далеко не идеальные (и в идеологии, и в работе) и далекие от нравственности.

движение, признание заслуг, рост авторитета, повышение в квалификационной категории, разряде, творческие командировки, привлечение к выполнению ответственных работ) и идейные, обусловленные убеждением работника как члена клана, организации.

Принципами стимулирования труда являются следующие:

1) единство стимулирования, т. е. каждый акт поощрения имеет материальную и моральную основу. Так, премия — признание авторитета работника, она же может сопровождаться благодарностью, грамотой,

2) комплексность стимулирования — полное использование всех видов стимулов, включая материальные, творческие, престижные, а также поощрения и санкции;

3) гласность стимулирования — широкая информация всех членов коллектива о фактах стимулирования, их фиксирование в истории коллектива и личной трудовой биографии работника;

4) участие членов коллектива в определении работников, достойных поощрения или требующих наказания, установлении норм и системы оплаты труда, разделении фондов поощрения и т д.;

5) дифференциация стимулирования учитывает ожидаемую реакцию работников Определенная премия одним работником может восприниматься как свидетельство значимости его труда, укрепляет в нем чувство уверенности в своих силах, а другие могут ее не заметить или даже посчитать оскорбительной,

6) последовательности стимулирования — определение шкалы использования различных поощрений и наказаний с учетом степени их значимости, при этом, учитывая степень их значимости и то, какое поощрение за каким следует, каким ритуалом оно сопровождается ит.д.;

7) конкретность стимулирования связывают с выполнением (достижением) определенных действий (результатов) при минимальном сроке между действием и поощрением (санкцией);

8) лимитированность стимулирования, т. е. ограничение предельного числа поощ-

9’П4з рений за конкретный период и установления минимального размера вознаграждения.

Массовость, периодичность и незначительность стимулирования обесценивает его. Поэтому, если награждается весь коллектив то, нужно максимально равномерно распределять вознаграждение и дифференцировать его зависимость от заработной платы, вклада в общее дело и т. д.

Одним из основных элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала является вознаграждение. В рамках теории мотивации вознаграждение — это все то, что является для работника ценным или может казаться таковым.

Различают вознаграждение внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение — это ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например, функциональное содержание трудовой деятельности (по Ф. Герцбергу, «работа сама по себе») или удовлетворение от достижения поставленных целей. Внутреннее вознаграждение удовлетворяет потребности высшего порядка и связано с самореализацией личности.

Внешнее вознаграждение — это все то, что в рамках мотиваций имеет какую-либо ценность для сотрудников и может быть предложено им в качестве стимула к работе В первую очередь — это материальное вознаграждение (заработная плата и различного рода дополнительные выплаты, включая разовые премии к праздникам, разнообразные льготы и скидки цен при оплате проезда, гостиниц в деловых командировках и т. и.). Внешнее вознаграждение может заключаться в социальных благах, престижном помещении для работы и т. д. Опыт управления человеческими ресурсами в преуспевающих компаниях мира доказывает, что формы вознаграждения должны привлекать новаторов, поддерживать соперничество между работниками, поощрять инициативу. Программы поощрения особо выделяют выдающихся работников, т. е. тех, кто вносит заметный вклад в экономический успех своей системы.

Среди требований, которые предъявляются к вознаграждению, к системам мотивации и стимулирования труда в целом

особое место занимает требование справедливости. Оно рассматривается как одно из важнейших условий эффективности всей системы стимулирования тех или иных социально-экономических форм организации деятельности.

В ст. 2 Всеобщей декларации прав человека говорится о том, что каждый человек имеет право на труд, на свободный выбор работы, на справедливые и благоприятные условия труда и защиту от безработицы... Каждый работающий имеет право на справедливое и удовлетворительное вознаграждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи.

Справедливая оценка труда работников является одной из важнейших функциональных задач менеджера. Здесь нужны различные подходы. Например, введение контрактной системы оплаты труда, которая является одним из важнейших и наиболее сложных разделов трудового договора (контракта). Организация оплаты труда по контракту должна быть направлена на гарантированность заработка работнику и стимулирование высокой эффективности труда работника.

Контрактное регулирование трудовых отношений дает возможность выполнять эти требования путем четкого определения индивидуальных условий труда, принимаемых по соглашению сторон. Индивидуализация учитывает повышение ответственности и творческой отдачи работников, выполнение особо важных заданий, рост квалификации и т. д. Поскольку контракт заключается с каждым работником, то такая система должна охватывать все категории персонала, рабочих, служащих, специалистов и руководителей, учитывая особенности содержания и организации труда, сложившихся традиций в его оплате. Она должна предусматривать все возможные аспекты оплаты труда, не отраженные в действующем законодательстве, либо предполагаемые ее изменения в пользу работников.

Для того чтобы организация оплаты труда имела обязательную силу, все ее важнейшие составные элементы определяются в соответствии с действующим законодательством (с изменениями и дополнениями) по согласованию сторон и фиксируются в коллективных договорах. В них включены формы и системы оплаты, размеры тарифных ставок и должностных окладов, условия и размеры премирования, компенсаций, надбавок и доплат, прочих денежных награждений, механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции и выполнения производственно-экономических показателей.

При определении профессий и должностей, для которых целесообразны индивидуальные условия оплаты труда, следует руководствоваться следующими критериями:

— творческим характером работы;

— невозможностью установления регламента по выполнению работы;

— прямым влиянием работы на результаты деятельности системы в целом;

— наличием временного блага между затратами труда и его результатами;

— необходимостью достижения определенных результатов в установленный период времени.

Каждый из перечисленных критериев сопряжен с тем, чтобы учитывать специфику, важность, ответственность работы, а также особые профессиональные и деловые качества работника Как правило, такие работы имеют срочный характер. Поэтому необходимо в контракте предусматривать не только условия оплаты, но и сроки выполнения, обязательства работодателя по поводу определенных видов вознаграждения, связывая их с этапами выполнения работы или ее конечными результатами.

Система должностных окладов должна предусматривать преимущества для тех специалистов, которые, во-первых, имеют высокий уровень творческого потенциала, во- вторых, максимально используют его, в-третьих, непрерывно повышают его уровень за счет наращивания объема знаний. В этом случае оклад каждого работника необходимо рассчитывать, учитывая три коэффициента: общий уровень, степень использования и темпы развития творческого потенциала.

>

Наиболее часто оценка заслуг руководителя и регулирование его оплаты связываются с уровнем и динамикой таких показателей: объемы выполненных работ (услуг) и реализованной продукции (или темпы ее роста), а также прибыль организации или предприятия. Могут влиять на уровень оплаты труда руководителя и внешние факторы, например, изменение оплаты в других секторах экономики, повышение минимального уровня оплаты труда и т. д.

Имеется специфика и особенности в установлении должностного оклада и общего заработка для руководителя предприятия негосударственного сектора (АО, товарищества, коллективного предприятия и др.). В таких системах условия оплаты труда сотрудника определяются собственником или его представительным органом (правлением акционеров, советом директоров, собранием коллектива).

Оплата труда руководителей предприятий негосударственного сектора, в частности, директоров малых предприятий, коммерческо-сбыточных, посреднических организаций, фирм, товариществ и других, устанавливается в определенном проценте от суммы получаемой прибыли или объема оказанных услуг, работ. На аналогичных предприятиях производственной сферы директору, как правило, устанавливается фиксированный должное і ной оклад, изменение которого поставлено в зависимость от конечного результата выполняемой работы предприятия в целом и вклада руководителя в его достижения.

При заключении контракта собственник имущества имеет право разрабатывать специальные условия премирования руководителя или использовать систему и условия премирования, действующие в конкретной системе.

Производственная адаптация. Производственная адаптация, как и адаптация работника вообще, означает приспособление нового (чаще всего молодого) работника к социальным нормам поведения, действующим в коллективе и установление отношений сотрудничества и взаимной помощи с его членами. При адаптации выделяются такие стадии:

— ознакомления с новой ситуацией, критериями оценки действий и взаимодействий, эталонами поведения в коллективе. Руководитель должен знать «кто есть кто» в коллективе, с кем и по каким вопросам общаться, с кем стоит посоветоваться в случае затруднений;

— на стадии приспособления работник переориентируется, признает главые элементы новой системы ценностей (в частности, правила внутреннего распорядка), но сохраняет в качестве равноценных и многие прежние установки;

— ассимиляция означает полное приспособление к коллективу, идентификацию (отождествление) с новой группой, усвоение ее установок. Различают четыре вида адаптации: 1) классовую (вхождение в класс рабочих, интеллигенции); 2) городскую (урбанизация); 3) коллективную (приспособление к коллективу); 4) производственную. Адаптацию можно также подразделять на профессиональную (освоение новой профессии и нового места); социально-психологическую, при которой устанавливается определенная система связей и отношений между членами коллектива; культурно- бытовую, которая реализуется во время труда и отдыха при принятом в коллективе режиме; общественно-организационную, означающую включение вновь поступивших работников в общественную работу коллектива.

Профессиональная адаптация состоит в том, чтобы каждый член коллектива выполнял свою работу в соответствии с правилами, способами и методами, принятыми в этом коллективе с учетом индивидуальных качеств каждого работника. Таким образом, понятие «производственная адаптация» — собирательное и конкретизируется четырьмя его видами, каждое из которых имеет свою специфику, содержание и требует применения на практике своих приемов и механизмов. Об этом должен помнить менеджер.

В процессе адаптации человек проходит как бы два периода: на первом коллектив довлеет над личностью, на втором — личность оказывает влияние на коллектив. Но есть и исключения. Конформист, например, старается ничем не выделиться среди дру- гих членов коллектива, он с гордостью считает себя стопроцентным членом коллектива, т. е. таким как все. Как правило, он не меняет своих взглядов и убеждений, а только делает вид, что соглашается с теми нормами, которые существуют в коллективе. Он — приспособленец.

Нонконформист также ие меняет своих взглядов и убеждений, но выступает вопреки сложившимся нормам в коллективе; против всевозможных запретов и ограничений.

Мероприятия по работе с руководящими кадрами. К сожалению, многие хорошие мысли, даже обнародованные, появляющиеся в высших эшелонах власти, не находят своей реализации на практике. Например, еще недавно (в бытность СССР) на партийных форумах утверждалось, что с фигурой руководителя люди связывают все плюсы и минусы той конкретной, реальной жизни, в которой они живут. И это так. Применительно к системе медицинской помощи это означает, что по личности и ее компетентности, допустим, главного врача, население нередко, а иногда и не без основания, судит о положении дел в организации медицинской помощи, об упущениях, недостатках в работе руководителя и др.

В условиях качественно нового подхода к организации всего хозяйственного механизма Украины роль руководителя неизмеримо возрастает. Успешная деятельность системы медицинской помощи зависит от коренного совершенствования всех ее звеньев. В свою очередь, достижение указанного неразрывно связано не только с повышением уровня управленческой деятельности руководящих кадров отрасли, а и с качественно новым подходом к подготовке и расстановке организаторов системы медицинской помощи, воспитанию их в соответствии с современными требованиями.

В свое время Н. А. Семашко, ставя перед медицинскими вузами задачи по подготовке врачей, говорил, что врач является не только лечащим врачом, но и одновременно организатором медицинской помощи в своей области. Особенно эффективна работа медицинских учреждений, когда ими руководят врачи—организаторы по призванию и специальности, санитарные врачи, эпидемиологи, работники охраны материнства и младенчества и т. п. Эти слова не только не потеряли своего значения, но в условия высоких нынешних требований приобрели качественно новый смысл.

Работа с руководящими кадрами системы медицинской помощи требует также системного подхода. Он заключается в том, что подбор и расстановка управленческих кадров, их оценка, создание действенного резерва на выдвижение, подготовка и повышение квалификации по организации и управлению системы медицинской помощи должны планироваться и рассматриваться как система, как взаимосвязанное целое, в котором согласованы друг с другом цели, принципы, формы и методы. Во многом принципы подбора, расстановки руководящих кадров, их подготовка соответствуют общекадровой политике (возможно на более высоком уровне).

Встает вопрос, где брать руководителей, в частности, организаторов медицинской помощи, как их готовить. На этот вопрос нет однозначного ответа. В разных странах существуют свои подходы к этому вопросу. ВОЗ констатирует, что до сих пор существуют проблемы по подготовке руководящих кадров, и выдвигает основные требования к ее организации: «...невозможно стать специалистом по административному руководству, просто прочитав несколько учебников по общественной системе медицинской помощи и проработав несколько лет в том или ином органе системы медицинской помощи, организатора системы медицинской помощи должны официально и непрерывно готовить преподаватели, которые являются специалистами по административной организации и руководству..

Дискуссия по организационным формам подготовки специалистов в области общественной системы медицинской помощи в США сводится в основном к трем ее вариантам. Такие специалисты должны готовиться: [11]

1) в период обучения в университете, медицинский факул

ьтет которого несет полную ответственность за знания в этой области;

2) в аспирантуре после окончания вуза;

3) в специально созданных школах организаторов системы медицинской помощи, которым в США отдают предпочтение и которые подразделяются на школы общественной системы медицинской помощи, больничных администраторов и школы социальных работников в системе медицинской помощи.

Дискутируется вопрос и о том, какому работнику в сфере организации и управления системой медицинской помощи следует отдавать предпочтение: специалисту-ад- министратору или врачу, знающему вопросы администрирования.

Опрос английских больничных организаторов, не являющихся врачами, показал, что они должны: быть ориентированы в вопросах врачебной этики; разбираться в медицинском оборудовании; знать законодательство в области системы медицинской помощи; быть знакомыми с системой подготовки и повышения квалификации медицинских кадров; знать структуру и штаты органов и учреждений системы медицинской помощи; знать, какие категории пациентов госпитализируются и т. д., то есть, те вопросы, в которых может, после соответствующей подготовки, ориентироваться человек с высшим образованием.

В нашем государстве принят модус назначать в аппарат управления или руководителем только врачей, обладающих политическими и деловыми качествами организатора, хотя уже в прессе поднимается вопрос о привлечении к управленческой деятельности в системе медицинской помощи экономистов, юристов и т. д.

Каждый руководитель вышестоящего уровня должен определить потребность в руководящих кадрах более низкого звена, которая зависит от прироста руководящих должностей и возмещения убывающих кадров.

Здесь очень важно иметь резерв кадров — специально сформированную специфическую группу работников, предназначенных

для выдвижения на руководящие должности.

По видам резерв кадров может быть:

— ближайший, когда речь идет об уже достаточно обученном сотруднике, прошедшим определенную стажировку, замещавшим руководителя в период его отсутствия, завоевавшим доверие в коллективе;

— перспективный, т. е. требующий определенной подготовки.

Отбор кандидатов для зачисления в резерв и его формирование осуществляется в три этапа:

— отбор перспективных работников, особенно молодых специалистов;

— формирование непосредственного резерва;

— выдвижение из резерва кандидатов на руководящие должности.

Такое формирование резерва кадров дает возможность сужать круг претендентов на выдвижение, периодически проверять и уточнять правильность сделанного выбора.

На основании достаточно большой предварительной работы формируется состав лиц, зачисляемых в резерв, с указанием конкретной должности после соответствующих согласований и утверждений. Планирование структуры резерва заключается в том, чтобы выбрать кандидата из резерва на должность руководителей всех уровней управления, а также чтобы на одну должность в резерве находилось несколько кандидатов.

Структура резерва предполагает также обязательное определение лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва по должностям. При этом вышестоящий руководитель отвечает за подготовку резерва нижележащего звена.

Учет резерва и проводимые с ним мероприятия осуществляются следующим образом:

а) на каждого работника, зачисленного в резерв, заводится личное дело, оформляется специальная индивидуальная карта, на лицевую сторону которой вносятся сведения о нем до зачисления в резерв, а на обратной — мероприятия по подготовке на предстоящий год. В эти мероприятия включается следующее:

— повышение квалификации по специальности, организации и управлению медицинской помощи;

— выполнение функций, соответствующих должности, на которую он состоит в резерве (заместительство, участие в проверках, планировании и т. д.);

— привлечение к работе в общественных организациях;

— подготовка материалов на заседания медицинского и других советов;

— привлечение к научным исследованиям;

— проверка жалоб и заявлений трудящихся;

— назначение на промежуточные должности и др.

На основании индивидуальных планов составляется общий план работы с резервом кадров на каждый год. Важнейшим разделом этой работы является ежегодное подведение итогов, где оценивается количественная и качественная характеристика полноты резерва; характеристика действенности работы с резервом и др.

В конце каждого календарного года руководитель (органа или учреждения системы медицинской помощи) совместно с общественными организациями представляет в вышестоящий орган управления такие два документа: список резерва с указанием изменений, происшедших в учетных данных резервистов; личные карточки на лиц вновь зачисленных в резерв.

Организация подготовки резерва кадров имеет определенные отличия от подготовки руководителей. В нем можно выделить самостоятельные направления, а также последующие специфические цели подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, т. е. определяется, кого на что учить. Подготовка резерва требует систематической работы с ним, важнейшими элементами которой являются: планирование непосредственной работы; организация деятельности органов (подразделений), осуществляющих формирование резерва (отдел кадров, общественный совет по кадрам и др.); обучение; стажировка сотрудников, зачисленных в резерв; аттестация резервистов; контроль за выполнением мероприятий по работе с резервом.

Школы подготовки резерва можно разделить на такие три ступени:

а) школа молодых специалистов, в программу обучения которой включается трудовое законодательство, основы организации труда, основы управления лечебным учреждением, работа основных служб (главных направлений), общие вопросы планирования и экономики системы медицинской помощи;

б) школа резерва руководящих работников среднего звена (заведующие отделениями, районные специалисты и др.);

в) школа резерва номенклатуры вышестоящих должностей.

Программы обучения для школ резерва более высоких ступеней характеризуются изучением вопросов с нарастающей их сложностью.

Таким образом, подготовка как будущих руководителей, т. е. зачисленных в резерв, так и имеющихся руководителей должна осуществляться по определенным видам, учитывая существующий ранг руководителя, а именно:

— руководители низшего звена системы медицинской помощи перед занятием первой в их жизни руководящей должности должны проходить базовую подготовку;

— руководители системы медицинской помощи высшего звена повышают свою квалификацию в организации и управлении системой медицинской помощи в институтах (академиях) повышения квалификации, других учебных центрах и по особым программам.

При этом следует подчеркнуть, что планы повышения квалификации руководителей органов и учреждений системы медицинской помощи должны составлять неотъемлемую часть общих планов совершенствования системы медицинской помощи в новых условиях.

Типичные недостатки в формировании резерва и работы с ним такие:

— кандидаты для резерва не всегда изучаются в достаточной степени;

— отсутствует единая система учета лиц, состоящих в резерве;

— не определяются должности, на которые готовится резерв;

— значительное число лиц, состоящих в резерве, не проходит соответствующей подготовки по организации системы медицинской помощи, ограничиваясь подготовкой по клинической специальности;

— резерв имеется не на все номенклатурные должности;

— длительное время не пересматривается номенклатура должностей;

— часто в резерв привлекаются лица извне;

— в резерве числится один кандидат, а на руководящую должность назначается другой;

— резервист может десятилетиями состоять в резерве и никогда не занять руководящей должности.

Заканчивая вопрос о подготовке кадров как руководящих, так и должностных лиц уместно в качестве примера указать на подготовку служащих в Японии, в частности, о подготовке в «Школах дьяволов» (так называют школу сами курсанты).

Для молодых служащих со стажем 1-2 года, при обучении в школе (а за обучение в течение 13 дней фирма платит 1000 долларов) предусмотрены 17 «дисциплин позора». При этом школа ежедневно направляет в фирму отчет об учебе.

Для примера приведем лишь несколько:

1. День ото дня на ежедневный отчет курсанта отводится все меньше времени и меньше бумаги, ибо отчет должен быть четким и полным, а главное — точным и кратким.

2. Разговоривать по телефону нужно вежливо, тихо, как в храме. В то же время за 2 минуты давать ответ на любой поставленный вопрос (некоторые представители других стран так высказываются о манере разговора по телефону украинскими служащими: как будто они кричат в соседний город без телефона).

3. Объяснить за считанные минуты дорогу, чтобы тот, кому объяснили, прошел ее безошибочно.

4. Для развития мышления дается совершенно бессмысленный текст из 600 слов, который надо запомнить и воспроизвести без единой ошибки (получается на сотый раз).

5. Изучается 40 непредвиденных ситуаций. Дается команда: ситуация № 5. Ответ должен быть без ошибки.

6. Преодоление стеснительности. Делается это таким образом: на площади, громко назвав свое имя, нужно петь, чтобы перекрыть шум, гимн.

7. Группа из 2-3 человек должна по схеме местности, с сухим пайком и 30 иенами в кармане (это вызов по телефону машины скорой помощи) преодолеть 40 км. На пути маршрута они должны отметиться в контрольных пунктах. Задача состоит в том, чтобы вернуться всем назад за день. Кто раньше придет, тот больше отдохнет, ведь следующий день начинается в 4.30 утра.

Если к концу курса учащийся не осилит все 17 дисциплин (лент), то фирма его уволит. А если духовные качества молодого человека близки к идеалу работника, то его зачислят на работу с испытательным сроком от 6 месяцев до 3-х лет.

Непосредственный начальник будет регулярно писать на него характеристики — производственную и психологическую. От начальника не требуют развернутого психологического исследования, достаточно такой констатации: контактен или замкнут, весел или мрачен, искренен или скрытен, старателен или с ленцой и т. и. Эти свидетельства попадают в компьютерное досье, которое дополняется оценками бригадиров, заведующими отделами, начальниками лабораторий и др. В конце концов, получается полный психологический портрет и молодой человек (при положительной оценке) будет назначен в коллектив совместимых с ним людей. Затем идет сплачивание коллектива. Например, он в субботу должен с женой, детьми приходить на предприятие и заниматься в одном из кружков. Во время цветения сакуры или при листопаде, когда горные склоны вспыхивают красным кленовым огнем, концерн вывозит побригадно весь персонал на пикник. Явка на который обязательна, словно на работу, для жен и детей тоже.

Обязательны и другие вечеринки, например, по случаю дня рождения члена бригады, по знаменательным датам концерна. Все это сплачивает коллектив, члены его становятся близкими людьми, которые знакомы семьями.Поэтому, например, в «Мацусита дэнки» нет отдела технического контроля в нашем понимании, так как изделия проверяются на каждом этапе изготовления твоими же сослуживцами. Поэтому комнатные кондиционеры в Японии имеют в 70 раз меньше дефектов, чем в США. Это сказывается и на себестоимости продукции. Японцы тратят на производство одного малолитражного автомобиля на 1600 долларов меньше, чем в США.

Руководство «Мацусита дэнки» считает, что и брака в 0,01 % много, так как для отдельного покупателя, который приобрел дефектный телевизор или видеомагнитофон, процент брака составляет 100,0 %.

В Японии на 1000 рабочих приходится в год 25 дней, потерянных без уважительных причин. В США — 343 дня, т. е. в 14 раз больше. Все это результат действующего принципа «заслуги запоминаются, просчеты записываются». Отсюда и честность — не платят в столовой, а сами посетители тщательно подсчитывают стоимость обедов и в конце месяца вносят деньги в бухгалтерию.

Президент фирмы «Уай-кей-кей», выпускающий застежки-молнии, ежедневно около часа работает в цехе как простой станочник, преследуя при этом три цели — показать, что он непосредственно общается с рабочими; убедить работников, что президент может все; дать возможность людям «видеть» самого президента.

Заведующий сектором или отделом, к примеру, угощает своих сотрудников в ресторане. Это делается для того, чтобы дать возможность подвыпившему сотруднику высказать все, что он думает о начальнике, но начальник не оскорбится и не затаит злость; он получит более полную информацию о сотрудниках, об отделе; сделает замечание подчиненному с глазу на глаз, в неофициальной обстановке. Считается, что панибратство за столом не умаляет престиж и не подрывает авторитет руководителя. «Представительские расходы» на угощение предоставляют фирмы в размере 3,8 трлн, иен, а это больше бюджета Ирландии в 2 раза.

Уже говорилось о технологии приема на работу, но и здесь, так же, как и в повседневной деятельности управления, японцы ушли от классического «нет». Они используют печать «Ханко»: прямо — согласен, вбок — сомневается, перевернуто — нет.

Среднегодовая текучесть рабочей силы в США равна 26,0 % (бывают периоды — до 90,0 %), в Японии — 6,8 %, а в таких фирмах как «Мацусита дэнки», «Сони», «Тойота», «Ниссан» — 1,5-2,0 %. В этом существенная заслуга «пожизненного найма», а взамен — квартира, дом, машина, медицинская помощь на льготных условиях. От фонда заработной платы для таких работников отчисляется 40-50,0 % на социальные нужды, хотя в стоимости продукции фирмы «Ниссан» доля заработной платы составляет 7,0 % (в США компании «Форд» — 30,0 %).

За последние 30 лет производительность труда в Японии возросла в 10,2 раза, а заработная плата — в 3,6 раза. Норма эксплуатации — 300,0 %.