Контроль реализации решений и деятельности системы ( технологофункциональная фаза процесса управления)

Контроль представляет собой управленческую технологическую фазу процесса управления, функцию и управленческую операцию, с помощью которой осуществляется сопоставление того, что должно быть, с тем, что фактически имеется или делается.

Важность контроля в управлении можно обосновать и теми происходящими демократическими преобразованиями, которые ведут к необходимости передачи все больше прав, ответственности и обязанностей от вышестоящих органов управления нижестоящим, например, управлением медицинской помощи — главным врачам районов, медицинских учреждений. Однако делегирование полномочий требует усиления контроля сверху.

Результаты контроля являются одним из наиболее существенных источников информации, поскольку контрольная функция представляет собой форму установления обратных связей, по каналам которой поступает информация о состоянии выполнения системой заданной управленческим решением программы, а также информация обо всех происходящих изменениях в самой системе, тем самым обеспечивается необходимая устойчивость ее организации. В связи с этим, цель контроля заключается в том, чтобы на основании фактических данных, сопоставив их с установочными критериями, показателями вновь вводимого решения, можно было выявить отклонения и, соответственно, скорректировать деятельность системы.

Задача контроля — не только установить факт выхода системы в процессе ее функционирования за пределы установленных параметров, но и выявить причины этих отклонений, а также предупредить их возникновение. Поэтому контроль за выполнением принятых решений руководителю надлежит осуществлять систематически, комплексно и компетентно.

Организация действенной системы контроля — одна из главных задач и обязанностей руководителя, который не обязан, да и не должен, осуществлять весь контроль лично. Важнее обеспечить ритмичную работу системы контроля, определив в ней место для себя. При организации и осуществлении контроля как функции управления необходима реализация таких навыков, как учет, отчет, планирование, регламентация, анализ, разработка выводов и предложений. К сожалению, в управлении системой медицинской помощи контроль осуществить трудно. Факторами, сдерживающими развитие контроля, являются такие: представление о контроле как о «второстепенной», «вторичной», несамостоятельной деятельности; отношение к контролю как к негативной деятельности; распыленность контроля по подразделениям; нехватка квалифицированных специалистов.

Вместе с тем контроль — это систематическая, позитивная деятельность, направленная на приближение фактического выполнения плана задания (программы) к запланированному результату.

В управленческой практике по стадиям ее деятельности выделяют четыре вида контроля: предварительный; направляющий; фильтрующий; заключительный.

Предварительный контроль используется на этапе выработки и принятия управленческих решений для предупреждения неверных или необоснованных последствий. При этом используется преимущественно опера

тивная информация из собственных источников. В отличие от направляющего контроля, не исключающего внесение коррекций в ход выполнения мероприятий и сроков их исполнения, при фильтрующем контроле руководитель дифференцирует или как бы фильтрует на основании информации деятельность в такой альтернативной форме: «сделано — хорошо, а не сделано — плохо». Изменения в программе действий, перечне мероприятий и сроках их исполнения здесь не допускаются.

Заключительный контроль — это вид контроля с оценочными показателями, с выходом на конечные результаты (цели), а соответственно, с элементами стимулирования — положительными и отрицательными.

Уровни контроля подразделяются по организационному принципу (государственный, ведомственный, финансовый, трудовой и др.); содержанию (общий и специальный); характеру взаимоотношений контролируемого объекта и контролирующего субъекта (внутренний, внешний, прямой, перекрестный).

К процессу контроля, как и ко всему процессу управления, должны быть применены следующие требования.

Отечественный и зарубежный опыт выработал и основные требования к осуществлению контроля.

Во-первых, это объективность. Она требует реалистичной оценки состояния дел, учета ошибок, недостатков, путей и достижений, оценок, суждений проверяющих и аргументов тех, кого проверяют; опоры на всестороннюю, достоверную информацию, установленный факт; старательного изучения любого вопроса; четкого представления о соотношении положительного и негативного в работе. Субъективность предусматривает высокую компетентность работников, которые осуществляют проверку вопроса, который изучается, а также организационных вопросов.

Во-вторых, плановость и систематичность. Контроль должен осуществляться не от случая к случаю, а систематически. Уже при выработке решения, распоряжения должен определяться и механизм его реализа-

ции, проверки выполнения, четкой периодичности и ответственности.

В-третьих, гласность контроля. Не может быть лиц, органов, организаций, которые бы не контролировались. Контроль должен осуществляться открыто. Для коллективов и лиц, которые проверяются, должны быть понятными цель проверки и обнародованы ее результаты. Это даст возможность лучше расставить силы для улучшения работы, устранения недостатков, причин нарушений, а также использования передовой практики. Гласность принуждает лиц, виновных в неисполнении, допущенных недостатках, вроде «сбоку», глазами общественности оценивать свою работу и принимать меры к ее улучшению.

В-четвертых, действенность контроля. Он не является самоцелью, это одно из весомых средств решения идеологических, хозяйственных, воспитательных задач, своевременного предупреждения ошибок и недостатков, помощи в улучшении состояния дел.

В-пятых, непрерывность.

В-шестых, учет трех фаз успешности (квалификация, информация и знание технологии).

В-седьмых, позитивность и доброжелательность.

В-восьмых, знать и учитывать психологические аспекты труда (знание руководителем состава и личностных особенностей сотрудников; отношение их к труду; характер взаимоотношений и т. д.).

Руководящим кадрам, работникам органов управления, а также должносілым лицам, работа которых постоянно связана с осуществлением контроля, важно знать такие методические требования к проведению проверок на местах:

а) обоснованная и взвешенная разработка плана проведения проверки;

б) создание соответствующей комиссии или рабочей группы для его реализации;

в) четкий инструктаж ее членов, что ориентирует на открытость и объективность проверки;

г) предоставление на месте практической помощи по материалам оценочных критериев о состоянии дел в организации, что проверяется;

д) использование членами комиссии, рабочей группы разнообразных методов сбора контрольной информации (традиционные и социологические), ее изучение, анализ, оценка состояния дел, разработка предложения относительно мероприятий, в которых заключена ответственность за обозначенную оценку. Каждому члену комиссии, рабочей группы необходимо воплощать на месте присущее им стремление совершенствов.і"іія документа, помогать тем, кого npoiKt лют;

е) ознакомление подконтрольных должностных лиц, коллективов с результатами проверки, заключениями комиссии, рабочей группы, учет обоснованных аргументов подконтрольных лиц, руководителей и специалистов органов и организаций;

ж) информирование о результатах работы комиссии органа (руководителя), который поручил проведение проверки;

з) внесение предложения относительно дальнейших мероприятий.

Вопрос о состоянии выполнения выданных и принятых документов заслуживает систематического внимания и обсуждения на всех иерархических уровнях управления, в службах системы. Это оказывает содействие повышению исполнительской дисциплины.

Для совершенствования процесса управления в организованной управляемой системе, а также вскрытия имеющихся недостатков на каждой из его технолого-функциональных фаз необходимо систематически (не реже одного раза в год) проводить тщательную экспертную оценку по специально разработанной программе или анализ по следующей схеме (табл. 8.5.1):

Экспертная оценка состояния процесса управления

Таблица 8.5.1

Контроль и проверка выполнения. Это не только важная часть организаторско-управленческой работы, функция управления, но и этическая проблема. Эффективность работы составных частей системы (СУ, ОУ, ВНР) во многом зависит от осуществления организации контроля за выполнением решений, распоряжений. Как отмечалось, систематический и всеобъемлющий контроль содействует научно-управленческой обоснованности планов, распоряжений и иных документов, неуклонному их выполнению, поскольку последнее является необходимым условием своевременного обнаружения и устранения в работе недостатков и причин, которые их порождают, дает возможность правильно оценивать работников за их компетентностью, мерой ответственности и организаторскими способностями, честностью и порядочностью, дисциплинированностью, а также является неотъемлемой частью работы по обобщению и распространению положительной практики, опыта органов, организаций и их работников.

Уровень и состояние контроля — это зеркало способности системы, ее аппарата обеспечить эффективное осуществление ведомственной и учрежденческой политики в центре и на местах. Учитывая сказанное, можно с уверенностью считать контроль, проверку выполнения работы важной этической проблемой в работе должностных лиц и специалистов.

Практика свидетельствует о большой потребности в изучении вопросов анализа и обобщения результатов деятельности, организации системы контроля и проверки выполнения, освещения этических аспектов и их осуществления, осуществления механизма выполнения, ведения делопроизводства и методики подготовки основных документов. Но для этого важно создать в Украине в целом, а в системе медицинской помощи в частности, единую систему обучения в центре и на местах, которая пока отсутствует.

Руководители самых высоких органов нашего государства, его ведомств должны преодолевать определенный «идеологический вакуум», который возникает между принятыми законодательными актами, решениями. Их надо доводить до сознания должностных лиц и людей, разъясняя необходимость и важность выполнения принятых нормативно-правых актов. Публикация этих актов (в прессе) или оповещение (через доску объявлений) требует подкрепления кропотливой разъяснительной работы в каждом трудовом коллективе. Тем не менее, ни в органах, ни в учреждениях системы медицинской помощи фактически нет структурного подраздела, который бы выступал координатором работы в этом направлении. Его создание оказывало бы содействие в преодолении этого вакуума. Массовая безответственность в обществе уже не может оставаться незамеченной.

Среди руководителей на различных уровнях власти и управления немало таких, кто с легкостью дает посулы и заверения на различных официальных собраниях, заседаниях, совещаниях и встречах, не заботясь об их выполнении. Было бы разумным ввести в практику учет таких посул и уверений должностными лицами, а затем осведомляться о их выполнении при аттестации или других публичных формах, где оценивается деятельность этих руководителей, их способность быть ответственными и верными слову. Этот вопрос заслуживает внимания и при изучении этических аспектов управленческой работы руководящих кадров.

Не подкрепленные активной организаторской работой нормативно-законодательные акты нередко лишь создают видимость активной деятельности. Брак осуществляемого контроля во всем, всегда и повсюду порождает вредную практику, когда главные усилия служебно-должностных кадров расходуются на подготовку документов, а их выполнение остается вне внимания органа управления, руководителя. Систематический контроль, который базируется на соблюдении законности, норм этики, высокой компетентности исполнителей, — необходимое условие повышения эффективности всей работы системы, осуществление задач, которые стоят перед органами и учреждениями системы медицинской помощи.

Организация контрольной деятельности в управленческой практике достаточно хорошо описана в литературных источниках, например, в работах Р. П. Цванга и др., рекомендации которых мы используем в своей управленческой деятельности.

Описанный вид процесса управления относится к оперативному, тактическому, частично, к стратегическому и проблемноцелевому, когда у руководителя и сотрудников аппарата управления имеется достаточно времени и возможностей адекватно отреагировать на разрешение возникших тех или иных проблем, вопросов, ситуаций. Но, кроме оперативных или текущих событий и периодически повторяющихся управленческих ситуаций, в практике работы должностных лиц возникают нестандартные ситуации, обстоятельства или проблемы. Нестандартность проблемы или ситуации имеет различный прогностический вариант и степень сложности, а поэтому предопределяет необходимость запуска в процесс управления других его видов — ситуационного, стратегического и проблемно-целевого, тактика и механизмы которых несколько иные, хотя и основываются на «классических» подходах.