Общая характеристика процесса управления

Управление, являясь составной частью производственных отношений, обусловлено общественным характером процесса труда, представляет сложнейший, специфический вид деятельности, который может быть успешно выполнен без соответствующей подготовки или только руководствуясь простыми схемами, приемами и правилами в работе.

Под управлением следует понимать организацию и реализацию адекватных управленческой ситуации целенаправленных и регламентированных воздействий, обеспечивающих максимально рациональное, оперативное и эффективное функционирование управляемой системы по достижению поставленных целей и задач. Из этого определения следует, что в основу управления положено то или иное воздействие (приказ, распоряжение, указание, план, замечание, пожелание, просьба и др.). Оно должно быть тщательно организованным и целенаправленным (определяющим направления и конечные результаты деятельности) и регламентированным с учетом реальных возможностей системы и сложившихся служебно-должностных взаимоотношений в аппарате управления.

Форма, содержание, степень регламентации, условия подготовки таких управленческих воздействий, как вид, тип управления обуславливаются спецификой и характером возникшей или прогнозируемой управленческой ситуацией, в результате чего избирается управленческая тактика и модель его механизма. В качестве требований и оценочных критериев к управленческому воздействию выступают: конкретность, доступность в понимании и раскрытии замысла, своевременность, полномоч- ность, обоснованность, коррегируемость в процессе реализации, направленность управленческой деятельности и др.

Управление необходимо рассматривать и как процесс. При этом под процессом управления следует понимать совокупность взаимосвязанных операций, осуществляемых по определенной технологии руководителями, специалистами и служащими вручную или с помощью различных методов, машинных систем и отдельных технических средств.

Процесе управления состоит из совокупности управленческих операций, набор которых должен характеризоваться их конкретностью и специфичностью в зависимости от должностного статуса, иерархического уровня и особенности решаемой задачи. При этом управленческая операция представляет собой законченное целесообразное действие или ряд действий, направленных на выполнение определенной задачи организационного, медицинского, экономического, социального или другого характера. Таким образом, управленческая операция — это элемент труда, составная часть конкретного навыка сотрудников аппарата управления.

Различают три основные группы управленческих операций:

1. Последовательная, когда каждая последующая операция возможна только после выполнения предыдущей.

2. Параллельная. Это одновременное, параллельное выполнение одних и тех же операций.

3. Параллельно-последовательная, если предусматривает частичное совмещение операций.

В процессе управления реализация операций осуществляется по определенной технологии, под которой понимают систему операций и процедур (информационного, логико-мыслительного, расчетно-вычислительного и организационного порядка), выполняемых в определенной последовательности и с использованием ручного труда и технических средств.

И, наконец, управленческая процедура — это система последовательно реализуемых предписаний (правил) о выполнении в определенном порядке и заданной степенью регламентации организационных, медицинских, социальных операций, приводящих к решению задач, стоящих перед системой. Например, последовательность действий и установленный порядок согласования, подписания приказа иа исполнение.

Процесс управления складывается из последовательных, взаимосвязанных действий и носит циклический, относительно замкнутый характер. Действия в процессе управления объединены в фазы. Этот процесс состоит из пяти взаимосвязанных и взаимообусловленных технолого-функциональных фаз (выработка и принятие управленческих решений, планирование реализации управленческих решений, доор- ганизация системы, регулирование системы и контроль), каждая из которых имеет свою технологию и функцию.

Исходными позициями для осуществления процесса управления, кроме наличия организованной системы, являются целе- полагание. Целеполагание предусматривает формирование генеральной цели, стоящей перед системой, а также разделение ее на подцели, определяющие конкретные оперативные, ситуационные или стратегические направления деятельности в пределах пространственных и временных характеристик.

В свою очередь, возникновение управленческой ситуации, особенно непрогнозируемой, может повлечь за собой необходимость дополнительного введения подцелей или уточнения имеющихся. Но независимо от условий возникновения или определения управленческих ситуаций (как следствие реализации целей-подцелей или из-за объективно сложившихся обстоятельств), последние требуют своего осмысления и разрешения в виде сформированного реального и обоснованного «замысла» и конкретных целенаправленных действий.

Условием и фактором, обеспечивающими компетентно-квалифицированный подход к разрешению управленческой ситуации, а соответственно адекватно сформированного замысла, выступает управленческая информация, прежде всего, страте- гико-тактического порядка (свойства).

Однако последнее обстоятельство не исключает возможности и необходимости использования и информации оперативного значения. По целевому назначению и управленческой значимости названные виды информации могут иметь дескрипторный (осведомительный) или прескрип- тивный (предписывающий) характер. Сле-

довательно, процесе управления может быть представлен в виде принципиальной схемы (рис. 6.1.3, гл. 6.0).

Процесс управления, кроме своего циклического и непрерывного характера, протекает во времени и пространстве. По своим временным параметрам он может измеряться продолжительностью от нескольких минут до нескольких лет. Пространственные характеристики процесса управления могут простираться от отдельных подсистем до системы в целом, в зависимости от ее иерархического уровня.

Руководители системы должны использовать одновременно два пути управления: прямой и опосредованный. При прямом пути управления взаимоотношения между СУ и ОУ строятся по принципу прямых, нередко жестко регламентированных, воздействий в виде приказа, распоряжения или указания. По стилю управления — это диктаторско-автократические воздействия. Опосредованное взаимоотношение определяет необходимость использования комплекса мероприятий, вызывающих положительные мотивы и мотивации у исполнителей к своему труду, как и чувство гордости, полноценности и ответственности за результаты своего труда и труда всего коллектива. Особенности и сущность прямого и опосредованного путей управления представлены на рис. 6.2.3.

Несмотря на различие структур управления в конкретных организованных системах, у них, как правило, сочетаются два их типа — линейный и функциональный, которые определяют содержательную часть деловых взаимоотношений или субординацию. В линейной структуре каждое подразделение подчиняет ;я и получает указание от одного вышестоящего органа управления. Руководитель самостоятельно выполняет все управленческие функции. Эти структуры наиболее просты и логичны. Прямые связи между руководителем и подчиненным обеспечивают оперативность решения проблем. Однако недостатком линейных структур является то, что линейный руководитель должен сам готовить управленческие решения, самостоятельно выполнять все управленческие функции.

Практическая управленческая значимость линейного типа руководителя велика и заключается, например, в том, что сфера влияния вышестоящего органа управления не может распространяться на нижестоящие органы или должностные лица. Так, министру или министерству не подчинены в функциональном отношении главные врачи и медицинские учреждения областного (городского, районного) иерархического уровня, а соответственно, главным врачам — руководители структурнофункциональных подразделений, например, заведующие отделениями.

Особенностью функционального типа управления является то, что отдельные функциональные и линейные руководители, из- за специфичности выполняемых ими отдельных обязанностей или необходимой производственной деятельности, вынуждены распространять свои служебные полномочия на должностных лиц и сотрудников, находящихся в прямом подчинении у других функциональных руководителей.

Функциональная структура обычно рассматривается как самостоятельный тип управления. Это не совсем правильно, ибо элементы и связи ее возникли с появлением возможности облегчить руководителям выполнение работ по управлению.

Создаются функциональные органы управления — отдел кадров, ОМО, ПФО и др. Функциональные органы обеспечивают специализацию, повышение компетенции органов управления. Однако в связи с тем, что каждый функциональный орган несет ответственность за выполнение только своих функций, подразделения могут получать не всегда увязанные между собой, а подчас и противоречивые, указания и распоряжения.

В управленческой практике применяется и матричная (штабная) структура или тип управления, которая дает возможность увязывать линейную ответственность по вертикали с ответственностью за функционирование системы в целом, по горизонта- ли. Это основная отличительная черта матричной структуры. Этот тип структуры управления дает руководителю необходимую свободу действий за счет делегирования многих управленческих функций специально организованному «штабу» или матричной структуре. Задачей последней является определение содержания, объема и порядка выполнения тех или иных видов работ должностными лицами и структурными подразделениями, тогда как роль линейных руководителей в организации деятельности своего подразделения заключается в четком выполнении полученных заданий. При этом появляется возможность сочетать гибкость структуры со стабильностью состава каждого подразделения путем регулярного перераспределения обязанностей специалистов.

Способы организации матричной структуры могут быть использованы на любом уровне системы управления. Особенно она незаменима для создания эффективной системы управления несколькими разделами деятельности или программами. Кроме того, этот тип является наиболее эффективным при решении сложных управленческих задач.

Определяя управленческие взаимоотношения, выбирая дифференцированно стиль (диктаторско-автократический или либерально-демократический) и тип (линейный, функциональный или штабной) управления, организуя и реализуя процесс управления, руководители должны учитывать и психологические аспекты, а именно: знать личностные особенности подчиненных; их отношение к труду; психологический климат коллектива; взаимоотношения и психологические слои коллектива.

Таким образом, для осуществления функции управления руководитель обязан организовать процесс управления, а в ходе непосредственной управленческой деятельности — учитывать его специфику, особенность и выполнять указанные требования.

2.