Общие вопросы
В процессе управления системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий.
Выработка и принятие решений — узловые управленческие функции и процедуры, определяющие весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности. Следовательно, акт принятия решения является одним из основных видов деятельности управленческого труда.Эффективность функционирования системы медицинской помощи во многом зависит от качества принимаемых решений. Поэтому не случайно управленческая наука рассматривает их выработку как основное и чрезвычайно важное звено в деятельности руководителя. Поэтому и изучаются политические, социальные, медицинские, экономические, правовые, организационные и прочие аспекты управленческих решений. Важное место принадлежит в этой проблеме и другим наукам, например, психологии.
По своей природе управленческие решения являются результатом психологического акта. Это, во-первых, продукт деятельности СУ — личности или группы людей. Даже при условии одинаковых объективных возможностей, эффективность управленческих решений, в конечном счете, зависит от индивидуально-психологических особенностей лица, их принимающего. Во- вторых, решение должно активизировать деятельность сотрудников, коллектива, исполнителей. Но чтобы успешно воздействовать на подчиненных, надо исходить из особенностей, им присущих. Исполнителя нельзя рассматривать как пассивного регистратора проблем, поскольку исполнитель — это личность, наделенная собственным мнением, желаниями, потребностями, установками, оказывающих существенное влияние на восприятие каждой из задач, проблем. В-третьих, на решение влияют социально-психологические условия, в которых находится руководитель и подчиненный.
Таким образом, выработка и принятие решения неразрывно связаны с психологическими факторами, которые влияют на сущность решений, дают возможность глубоко познавать их природу и на этой основе совершенствовать управление системой или ее подсистемами.
Следовательно, человеческий фактор был, есть и будет важнейшим в принятии и исполнении решений.Как ни один из видов труда, решение относится к числу творческих операций в управленческой деятельности, потому что в содержательном о і ношении — это логикомыслительная деятельность, выполняемая, например, главным врачом совместно с аппаратом управления; выработка и принятие решения сопряжено с эмоционально-психологическими и психофизиологическими особенностями и чертами личности руководителя; решение выступает как управленческая операция, следовательно, должно быть тщательно организовано и регламентировано, с помощью должностного статуса и правовых норм.
В управленческой практике решения отличаются по форме (приказ, распоряжение, указание, предписание); виду (стратегические, ситуационные, тактические и оперативные); способу и условиям запуска', полномочное™.
Любые управленческие решения наряду с производственными и экономическими вопросами содержат предписания для мотивирования и стимулирования творческой активности, способствуют развитию личных качеств, деловой обстановке, благоприятному для работы психологическому климату.
Управленческое решение представляет собой: 1) вид развернутого во времени логико-мыслительного, эмоционально-психологического и организационно-правового акта, выполняемого руководителем самостоятельно или с использованием «коллективного разума» в пределах своих полномочий, должностного статуса и иерархического уровня; 2) творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.
Таким образом, управленческое решение — главное в процессе управления.
Каждое решение должно включать семь основных составляющих:
— прогнозирование различных вариантов действий и возможных последствий каждого;
— планирование состава и содержания выбранного будущего действия;
— организацию (технологическую, информационную, техническую, финансовую и др.) выполнения действия;
— стимулирование объектов, выполняющих эти действия;
— координацию, т.
е. изменение принятого ранее порядка выполнения действия в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими его выполнению;— контроль выполнения действия;
— информирование инициатора действия о ходе его выполнения.
Если попытаться классифицировать управленческие решения, то можно с учетом классификационного критерия выделить следующие их виды:
1. По методу переработки информации:
— алгоритмические (возможно применение компьютерных программ);
— эвристические.
2. По прогнозирующим свойствам:
, — последствия решения хорошо
известны;
— последствия решения могут быть предусмотрены;
— последствия решения предусмотреть невозможно.
3. По составным частям системы:
— по организации и обеспечению деятельности СУ;
— по организации и обеспечению деятельности ОУ;
— по организации и обеспечению деятельности ВНР.
4. По глубине воздействия:
— одноуровневые;
— многоуровневые.
5. По направлению воздействия:
— внешние;
— внутренние.
6. По масштабу воздействия:
— общие;
— частные.
7. По содержанию:
— по задачам: научно-практические; медицинские, кадровые, экономические, организационные, социальные;
— по психологическим аспектам- разрешающие, запрещающие, конструктивные.
8. По характеру:
— оперативно-распорядительные;
— нормативные;
— организационные;
— ситуационно-тактические.
9. По компетентности (или использованию коллективного разума):
— единоличные;
— коллегиальные.
10. По способу фиксации:
— устно-распорядительные;
— документально-фиксируемые.
11. По периоду действия:
— разовые, однократные;
—длительно действующие.
12. По жесткости регламентации:
— контурные;
— структуированные;
— жестко регламентированные.
В зависимости от преобладания той или иной составляющей, решения могут иметь следующие наименования: решение-прогноз, организационное решение, координационное решение и т. д. Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной.
Техническая система включает оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической системе ограничен и последствия решений обычно предопределены. Например, порядок включения компьютера и работы с ним, порядок управления автомобилем, методика расчета в строительстве и др.
Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Профессионализм специалиста, принимающего решения, определяется качеством принятого и выполненного решения. Так, хороший программист может эффективно использовать ресурсы компьютера и создавать качественный программный проект, а плохой — испортить информационную и техническую базу компьютера.
Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например, человеческий организм, муравейник и др. Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, последствия решений в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми. Например, решения врача, связанные с методами и средствами лечения больных, решения агронома о применении тех или иных химикатов в качестве удобрений. Решения в таких системах должны предполагать разработку нескольких альтернативных вариантов и выбрать по каким-либо признакам лучший из них. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить лучшее из альтернативных решений, т. е. он должен правильно ответить на вопрос: «Что будет, если?..»
Социальная (общественная) система предполагает, что человек находится в среде, которая состоит из взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров таких систем можно привести медицинскую помощь, семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем и даже одного человека как самоорганизующуюся систему.
Социальные системы существенно опережают биологические по разнообразию функционирования. Набор решений в ней характеризуется большим динамизмом в количестве, средствах и методах реализации. Это объясняется более высоким темпом изменения сознания человека, а также нюансов в его реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.Перечисленные виды систем обладают различным уровнем неопределенности (непредсказуемости) в результатах реализации решений. Не случайно в мировой практике легче получить статус профессионала в технической системе, значительно труднее — в биологической и почти невозможно — в социальной. Так, в качестве примера можно привести очень большой список общепризнанных выдающихся физиков, конструкторов, изобретателей, рабочих и т. д.; значительно меньший — выдающихся врачей, ветеринаров, биологов и т. д.; и совсем мало — выдающихся руководителей предприятий, глав семей и т. д.
Таким образом, решение выступает и в качестве своеобразной формы управляющего воздействия на управляемый объект.
Управляющее воздействие — это сознательное влияние на деятельность человека или коллектив работников, несущее в себе целевую установку, импульс трудовой активности и согласованности совместной работы. Человек постоянно находится под воздействием разнообразных факторов природы, общества, других людей. Каждое воздействие влияет на поведение человека. Но бессистемные и случайные влияния не являются управлением. Управление возникает тогда, когда воздействия соответствуют интересам человека, несут в себе цель, которую он приемлет, способствуют согласованию его деятельности с деятельностью других людей. Воздействия могут быть различными — формальными и неформальными, непосредственными и опосредованными, краткосрочными и продолжительными, регулярными и спорадическими, прямыми и косвенными. Совокупность видов воздействий, используемых в управлении, характеризует тип и стиль, научный подход, искусство и механизм управления, а также уровень подготовки персонала.
Управленческое воздействие характеризуется также определенной реакцией на него, характером восприятия его человеком и коллективом.
Здесь возникает проблема управляемости.Ныне органы и учреждения системы медицинской помощи представляют в организационном и в функциональном отношении сложные, динамические системы, деятельность которых носит в большинстве случаев вероятностный характер. Это ведет к тому, что принимать компетентные решения, опираясь только на здравый смысл, интуицию, служебный или житейский опыт и природную смекалку, становится принципиально невозможным. Решения теперь не столько «находят», сколько вырабатывают и вычисляют, используя специальные методы. «С переходом к системе автоматизированного и кибернетизированного производства монополия “гениальных догадок” кончилась» [20. С. 152].
Однако как бы ни технологизировался процесс принятия решения, управление продолжает оставаться творческим процессом, постоянным поиском нового, где наряду с методологией системности и формализованными методами обобщения имеют значение смелость мысли, наблюдательность, воля, целеустремленность.
При принятии решения руководители сталкиваются с задачами, которые отличаются по степени сложности (простые, сложные и архисложные); неопределенности (прогнозируемые, трудно прогнозируемые и не прогнозируемые); динамики (статистические и динамические).
Процесс принятия решений предполагает использование на практике теорий рациональных решений, психологическую (или индуцирования подкорковой деятельности), сочетанную и теории игр. В основе теории рациональных решений заложен определенный алгоритм действий (логический или с помощью программного обеспечения машинных систем), тогда как психологическая теория строится на знаниях, опыте, интуиции и способе мышления (логическом или латеральном).
К современным теориям принятия управленческих решений относится теория игр.
Как свидетельствует опыт, сугубо аппаратные способы подготовки управленческих решений далеко не всегда являются профессиональными, эффективными и социально обусловленными, а поэтому такие решения нередко приводият к отрицательным результатам. Следовательно, при решении особо проблемных, нестандартных вопросов, нужен совместный поиск оптимальных путей развития системы, опирающийся и на результаты практики, и на ее научное осмысление, нужны анализ и прогноз, конкретные предложения, стройная и целостная концепция. В этой связи возникает необходимость включения в процесс подготовки решений широкого круга участников, ознакомления их с взглядами друг друга, выявления различных точек зрения, интересов, их согласования и интеграции. Для повышения обоснованности решений возможности выбора среди альтернативных вариантов оптимального, устранения субъективизма, на этапе выработки решения допускается объективное столкновение мнений специалистов. Для этого необходима разработка и совершенствование механизмов, обеспечивающих условия для подготовки решений. Поэтому в управленческой практике при выработке и принятии коллективных
Теория игр (Т. И.) — дисциплина, изучающая формальные модели принятия оптимальных решений в конфликтных ситуациях, в том числе в условиях неопределенности (неполной информации). Ее методы эффективны в решении многих задач в экономике, технике, при изучении экологических проблем. Поэтому развитие Т. И. тесно связано с ходом НТП. Ряд важных результатов, подготовивших возникновение, Т. И. относится к 20-м гг. XX в.
Рождение Т. И. как целостной математической дисциплины принято связывать с появлением работы Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна «Теория игр и экономическое поведение» (1944). В теорию игр вводится ряд допущений и идеализаций, позволяющих дать формальное описание реальных ситуаций и построить их математические модели, а тем самым привлечь для решения задач различные разделы математики. В Т. И. вводятся такие понятия, как« игра», «игрок», «выигрыш», «стратегия», «конфликт», «антагонистический «конфликт» («антагонизм») и др. Следует учитывать, что эти понятия приобретают в Т. И. конкретное значение, нередко не тождественное их содержанию в философии, социологии или обыденной жизни. Так, под «игрой» понимается формализованное описание (модель) конфликта (конфликтной ситуации) — явления, в котором участвуют две или более стороны, преследующие различные цели и могущие выбирать доступные для них действия (стратегии). Под «антагонизмом» понимается такой конфликт между участниками игры, когда их выигрыши равны по величине и
решений рекомендуется использовать многообразные формы и методы.
К числу достаточно эффективных и зарекомендовавших себя в деятельности аппаратов управления относятся методы «мозговой атаки» (см. гл. 8.4), общественного обсуждения и дискуссии, голосования «за — против», деловой игры, групповой динамики, ситуационного анализа и др.
Наиболее демократичным методом выработки совместного решения является дискуссия как способ публичного обсуждения какого-либо проблемного вопроса. Особенность этого метода состоит в том, что к началу обсуждения уже сложились многообразные подходы к решению конкретной проблемы. Именно наличие различных мнений, позиций, нередко конфликтных, служит основанием для применения дискуссии при выработке управленческого решения. Она проводится посредством постановки проблемы и открытого публичного обсуждения путей ее решения, совместного выбора из них наиболее эффективного. Дискуссия предполагает свободное изложение участниками своих позиций, сопоставление различных подходов, обсуждение преимуществ и недостатков, что требует соответствующей организации совместной работы, определенных методических приемов, знаний и навыков при их реализации.
Однако общественное обсуждение проблем в процессе непосредственного общения участников при всей важности этой формы затрагивает все же сравнительно узкий круг сотрудников. Если необходимо выявить и согласовать интересы многообразных служб, профессиональных групп, подсистем, то происходит обмен мнениями, который охватывает всю систему того или иного уровня, доходит до каждого члена коллектива. Только таким способом возможна подготовка решений, которые в полной мере выражают разные интересы и позиции.
Сущность методов общественного обсуждения и дискуссии заключается в том, что управляющим структурам противостоит общественное мнение. Это особенно важно в условиях демократизации и децентрализации управления. Именно такой противовес предостерегает от принятия субъективных ведомственных решений, создает определенные гарантии от произвольных действий и тем самым принимаемые решения приводятся в соответствие с общественно необходимыми интересами. Как показала практика, методы общественного обсуждения и дискуссий должны применяться не только в напряженных ситуациях, а стать постоянным инструментом при подготовке наиболее важных социальных управленческих решений.
противоположны по знаку, (т. е. выигрыш одного точно равен выигрышу другого).
Математическая модель игры включает перечисление всех игроков, указание для каждого множества всех его возможных стратегий, а также численного значения выигрыша, который он получит, когда все игроки выберут свои стратегии. Такая модель анализируется (рассчитывается) математическими методами. Важнейшая цель анализа — выработка критериев оптимального поведения игроков в различных классах игр, доказательство существования у игроков оптимальных стратегий, изучение важнейших характеристик этих стратегий и т. д. Игры классифицируются по различным признакам. Так, выделяются коалиционные игры, где игроки одной коалиции принимают согласованные решения на основе обмена необходимой информацией. Если каждый игрок имеет конечное число возможных стратегий, игра называется конечной, в противном случае — бесконечной. Переход от конечных к бесконечным играм ведет к качественному усложнению математического аппарата, используемого для анализа игры.
Для решения многих проблем Т. И. широко используются методы теории вероятностей. Применяя методы Т. И. к решению конкретных задач, всегда следует иметь в виду специфику ее основных понятий и допущений Так, не следует переоценивать значение Т И. в выработке военной стратеіии и особенно в принятии важнейших политических решений, так как методы и понятия Т И. не охватывают и не могут охватить все ситуации [4. С. 483-484].
Метод голосования «за — против» — это один из методов выбора оптимального варианта решения проблемы. Масштабы его использования широки. Он может быть рекомендован для обсуждения и принятия тех или иных концепций, промежуточных вариантов решения проблемы и др. При решении узконаправленных, специальных проблем формируется жюри в составе экспертов. При этом предварительно, с помощью других методов, определяются варианты решения проблемы, которые и представляются на заключение жюри. К каждому варианту прикрепляются представители концепции «за», выступающие в качестве защитников этого варианта, и такое же количество представителей концепции «против». На первом этапе представители противоположных концепций по очереди приводят свои аргументы, фиксируемые в таблице-стенде доводов. На втором этапе представители концепций «за» и «против» меняются ролями. Каждому варианту члены жюри выставляют свои бальные оценки, на основе которых отбираются необходимые варианты. На заключительном этапе жюри образует из своего состава подгруппы, которые независимо друг от друга занимаются совершенствованием принятых вариантов. Метод голосования «за — против» при определенной коррекции применим для отбора и принятия сложных, общественно значимых решений. В этом случае форма реализации метода определяется действующими организационными формами института власти.
Метод деловой игры (см. в гл. 8.4) является комплексным методом, охватывающим все стадии процесса подготовки и принятия управленческого решения. Он находит свое применение в сложных случаях, при проблемных ситуациях, требующих для своего разрешения взаимодействия многих заинтересованных служб, подразделений или ведомств, общественных организаций.
Главная цель деловой игры — организовать совместную деятельность участников решения проблемы так, чтобы раскрыть реальную противоречивость их интересов по отношению к проблемной ситуации, выявить позиции, заставляющие отстаивать общие или групповые интересы, помочь участникам услышать и понять друг друга, найти пути к согласованным действиям, мобилизовать способности их для получения на выходе общественно необходимых решений независимо от служебно-должностных пристрастий и предрассудков.
Деловая игра имеет коллективную форму. Это групповая имитация конкретной деловой ситуации, необходимой для выработки управленческого решения. Для того чтобы деловая игра была продуктивной, применяются различные средства организации групповой работы. Успех всей работы зависит от того, как формируется группа, ибо при этом закладываются основы специализации действий ее членов, намечаются способы и формы их координации и интеграции. Здесь важно выбрать специалистов, которые по своим интересам наиболее подходят к рассматриваемой проблемной ситуации.
Деловая игра дает возможность участникам получить навыки в решении конкретных управленческих ситуаций, с которыми они часто встречаются на практике.
Принятие управленческого решения в своей основе есть логическая операция. В конечном итоге компетентность решения зависит от опытности и образованности руководителя, которые слагаются в так называемый уровень понимания. Последний — чрезвычайно устойчивая характеристика интеллекта, оцениваемая критерием Питера (каждый индивидуум стремится к уровню своей некомпетентности).
Примечательно, что если руководитель продолжительное время остается на одном и том же интеллектуальном уровне, то наступает момент, когда он субъективно уже не в состоянии оценить, насколько его решения далеки от точности. И тогда более совершенные методы, в силу своей непонятности, кажутся малокомпетентным людям недостойными внимания и вызывают подозрительность, как нечто намеренно усложненное, сбивающее с толку, вносящее якобы путаницу и т. д.
В то же время, чем больше опыт и образованность руководителя, тем глубже он понимает происходящие процессы, тем точнее его решения и выше результаты. Трагичным бывает положение дел в коллективе, когда сталкиваются слишком разные уровни понимания проблем, т. е. разный интеллектуальный уровень должностных лиц. Опасность подобной ситуации заключается во взаимном отвержении идей друг друга как «ошибочных». Помимо образованности руководителя, важную роль при выборе решения играет трезвость и уравновешенность его оценок и суждений, которая приобретается в процессе работы. Психологи считают, что необходимое руководителю «здравомыслие» приходит после 45 лет (с оговоркой, что речь идет о правиле, из которого возможны индивидуальные исключения). «Статистически подтверждается тезис о том, что для большинства занятий, требующих определенной систематичности или выдержки, а также действительного интереса к ним, более всего пригодны люди в возрасте между 50 и 60 годами»[7].
Итак, управленческое решение — главное в управлении. Решение будет компетентным, если руководитель знает не только технологию и особенности функционирования управляемой системы, экономику, но и социальную психологию, знаком с теорией организации системных исследований и умеет свои знания применить на практике.
Управленческие решения и указания в той или иной степени неизбежно входят в противоречие и даже в конфликт друг с другом. Из этого вытекает, что высшая компетентность руководителя состоит в понимании границ компетентности и неизбежной ограниченности своих представлений о последствиях собственных решений. Только низкому уровню компетентности и понимания присуща иллюзия собственного «всезнайства», универсальности и непогрешимости.
Противоречивость управленческих указаний закономерно возникает и из-за невозможности предусмотреть с достаточной точностью все ситуации и обстоятельства в условиях, в которых будут действовать исполнители. Тем более невозможно предвидеть воздействие непредсказуемых, случайных обстоятельств. Все это вынуждает руководителя постоянно искать не только теоретическим, но и эмпирическим путем наиболее рациональные формы организации и совершенствования служебных взаимоотношений, наилучшие типы управленческой субординации, пути движения информации, методы согласования, общей координации, контроля и оценки результатов и т. п.
К числу критериев, при помощи которых можно определить правильность управленческих решений и успехи их реализации, можно отнести делегирование прав и полномочий. Под делегированием следует понимать разделение ответственности, а также наделение соответствующими правами и обязанностями всех, кто имеет отношение к управленческому процессу. В первую очередь это относится к управленческому решению.
Организованная управляемая система не способна нормально функционировать, если хотя бы несколько работников будут выполнять свои служебные обязанности плохо. Поэтому так важна строгая персональная ответственность каждого члена коллектива. И тогда важная роль принадлежит руководителю в организации труда всех сотрудников, особенно работников аппарата управления.
Одной из распространенных ошибок системы медицинской помощи в практике управления является несоответствие обязанностей и прав у должностных лиц, в частности, принятия решений на уровне заместителей главного врача, руководителей служб и структурно-функциональных подразделений. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящего уровня, первый руководитель должен предоставить им и необходимые полномочия, т. е. полномочия в пределах конкретной ответственности. Формула в этом случае предусматривает равенство ответственности и полномочий.
Однако ответственность не может быть меньше полномочий, и наоборот, полномочия не могут быть больше ответственности. Из этого следует, что решения в системе управления должны приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности теми лицами (подсистемами), которые располагают наибольшей суммой информации по этому вопросу. Следовательно, решение должны принимать все, кто занят в управлении. Только таким путем будут максимально использованы творческие способности людей и обеспечено своевременное решение всех проблем.
На наш взгляд, иерархический уровень, на котором должны приниматься те или иные виды управленческих решений, задан объективным критерием — объемом необходимой для решения информации об управляемом объекте. Причем, как подтверждают результаты нашего многолетнего наблюдения и исследований, уровень управления, на котором принимаются наиболее эффективные, компетентные и быстрые решения, выступает, как правило, и самым заинтересованным в их безошибочности. Так, руководители, которые были наделены правом принимать самостоятельно те или иные решения по курируемым разделам работы (11,3 %), например, заместители главного врача, заведующие отделами и отделениями, понимая всю ответственность за свои действия, склонны подходить к делу наиболее серьезно и ответственно. Кроме того, это имело и положительный психологический эффект.
Так, 86,5 % обследуемых против 10,2 % выразили свое личное удовлетворение таким управленческим статусом. Ранее же они полностью зависели в принятии и подписании управленческих решений от первого руководителя. Правда, при этом 46,1 % сопротивлялись на первых этапах управленческих нововведений в аппарате управления.
Значимость управленческого решения или других форм организованных воздействий в процессе управления соизмеряется и такими качественными параметрами, как своевременность, обоснованность, соответствие реальным возможностям, конкретность и др.
На основе всестороннего и углубленного изучения особенностей и значимости для системы управленческих ситуаций, предопределивших необходимость принятия тех или иных решений по интересующим нас разделам работы, а также обобщенный анализ и оценка соответствующего пакета нормативно-правовых актов, показал, что 1,5 % руководящих документов были обоснованы с управленческих позиций и адекватны сложившимся ситуациям; 42,2 % и 76,9 % приняты (согласно их реквизитам) несвоевременно и вне соответствия их реальным возможностям конкретных систем; более 2/3 всех нормативных актов не отличались конкретностью в содержательном отношении из-за, например, некорректности сформулированных пунктов («усилить», «обеспечить», «добиться», «снизить» и т. д.); у 54,6 % документов отсутствовали сроки исполнения и не назывались ответственные исполнители, т. е. была ориентация на коллективную ответственность.
Делегирование выступает и как лучший способ обогащения (или расширения) труда. Передавая подчиненным часть своих обязанностей и соответствующие права, руководитель, в свою очередь, обращается к новым проблемам, находит новые, более важные и сложные области применения своих сил. Так происходит обогащение труда, содержание его усложняется на всех инстанциях управления. Кроме того, как следует из закона делегирования Расска, если делегированию полномочий уделять внимание, ответственность накопится внизу, подобно осадку.
Если нет постоянного делегирования, значит нет развития системы, и на каждом уровне управления из года в год повторяются одни и те же операции, сохраняется все та же производительность труда, управление не расширяет свое воздействие на новые области в управляемых процессах. Однако на практике привести в соответствие права и обязанности непросто, в связи с необходимостью всегда учитывать индивидуальную компетентность работника, его личностные особенности и т. д.
Принятие решений предусматривает применение системной методологии. При обработке и сведении воедино всей информации руководитель все чаще прибегает к системному подходу и системному анализу, которые дают возможность определить тенденции развития и их альтернативы в случае различных внешних воздействий на объект. Определяя оптимальный вариант решения, руководитель всегда, сознательно или стихийно, пользуется той или иной моделью управляемого процесса, построенной по законам системных исследований.
Всякое позитивное действие управления в одной области может иметь в то же время отрицательные последствия для решения других проблем. Поэтому «выгодность» решения — понятие относительное. Оптимизация решения означает такое распределение выгоды, которое наилучшим образом отвечает интересам системы в целом. В этом смысле оптимальное решение всегда отвечает коренным интересам каждого подразделения, несмотря на то что его частные интересы могут игнорироваться.
Высокая степень оптимизации решения практически неосуществима никакими иными методами, кроме системного подхода. На глаз или умозрительно можно лишь приблизиться к оптимальному варианту. Однако здравого смысла здесь мало. Системный подход дает возможность на основе знаний об управляемом процессе построить его модель, которая поможет изучить поведение объекта и таким путем определить наилучший образ действий (стратегию и тактику).
На выработку и принятие управленческих решений оказывают влияние многие факторы, к которым относятся такие:
I. Общие:
1) обычные факторы экономического порядка;
2) политические аспекты проводимых мероприятий;
3) степень организованности системы;
4) профессионализм и компетентность СУ;
5) уровень информационного обеспечения;
6) личностно-мотивационные интересы;
7) характер управленческой ситуации.
8) другие факторы второстепенного порядка (взаимоотношения с вышестоящими инстанциями, авторитет, управленческий статус и полномочность, удовлетворенность трудом и др.).
II. Частные:
1) особенность логико-мыслительной деятельности руководителя и должностных лиц;
2) эмоционально-психологические, психофизиологические особенности и черты личности руководителя;
3) степень понимания управленческой ситуации руководителем и сотрудниками;
4) степень самостоятельности аппарата управления и должностных лиц;
5) характер деловых взаимоотношений, которые сложились в аппарате управления;
6) стиль, тип, вид управления и др.;
7) социально-психологические условия, в которых находится руководитель и подчиненные.
Управленческое решение призвано привести в движение сотрудников, коллективы и систему в целом. А поскольку решение выступает и как управленческая операция, то оно должно быть тщательно организованным и регламентированным с помощью должностного статуса и правовых норм.
8.1.2.
Еще по теме Общие вопросы:
- 3.2. Общие вопросы производственной токсикологии
- 15.1. Общие вопросы
- Общие вопросы
- Часть первая Общие вопросы дерматовенерологии
- ОБЩИЕ ВОПРОСЫ МЕТОДИКИ ОБСЛЕДОВАНИЯ
- ОБЩИЕ ВОПРОСЫ ПАРАЗИТОЛОГИИ
- 8. Основные положения статьи Выготского «общие вопросы дефектологии» (основные тезисы и мысли по главам) (О. Леонович).
- ЧАСТЬ I. Общие вопросы детской онкологии
- Общие вопросы
- Общие вопросы
- Общие вопросы
- Общие вопросы телемедицины