Особенности, задачи и характеристики управленческого труда в современных условиях і
Особенности управленческого труда в современных условиях определяются использованием современных принципов менеджмента, технических средств и информационных технологий, что ведет к изменениям в управленческом труде Эти изменения выражаются в следующем
1 Основным предметом и продуктом управленческого труда является информация, характер которой за последние годы существенно изменился, а возможности получения значительно возросли Имеющиеся в литературных источниках данные свидетельствуют, что с 1994 г информация начала ежегодно удваиваться Этому способствовали компьютерные системы «Интернет», «Интранет», локальные сети (государственные, региональные, ведомственные, учрежденческие) и др В Украине этому процессу содействовал Указ Президента о создании единого информационного пространства
2 Освобождается часть рабочего времени за счет информационных систем управления (ИСУ), которые помогли расширить личные связи с работниками и работу с системой управления (структурой и механизмом управления)
3 Возрастает комфортность управленческого труда за счет получения качественной информации и работы с пакетами прикладных программ, имитирующих интеллектуальный вклад работников в общий потенциал организации или подразделения.
4. Руководитель выбирает из многих вариантов решений, на его взгляд, правиль- іый, а затем из набора правильных решений — лучшее.
5. Увеличивается стоимость результатов принятого решения. Информация, как и управленческое решение, многократно увеличивают свою стоимость, реализуясь в материально-вещественные элементы произ- • одства. Неверно принятое решение в масштабах отрасли может привести к большим материальным и социальным убыткам.
6. Уменьшается двойственный, а то и тройственный характер работы руководителя. Современные руководители часто совмещают функции высококвалифицированных специалистов (врачей, юристов, методистов, психологов, инженеров, экономистов и т.
д.), непосредственных организаторов производства (менеджеров) и руководителей-менеджеров.7. Существенно уменьшается мобильность управленческого труда. Руководитель может меньше ездить в командировки, перемещаться по закрепленным подразделениям и филиалам. ИСУ обеспечивает руководителей достоверной и полной информацией о состоянии объекта управления, что дает возможность принять решение и в последующем проверить его исполнение. Ныне намечается тенденция постепенного перехода к преимущественно кабинетному стилю работы. Использование ИСУ дает возможность расширить формы реализации управленческого труда. Новыми формами можно назвать деловые игры (тренинги) и моделирование с помощью компьютеров; электронные записные книжки; массовые мероприятия (совещания, заседания) с помощью современных технических средств, когда участники находятся на своих рабочих местах, деловое решение, основанное на предварительном расчете и анализе с помощью ЭВМ.
8. Реализация на практике принципов и рекомендаций современного менеджмента (например, делегирование полномочий) дает возможность освобождаться от рутинных производственно-управленческих вопросов, мелкой опеки и сосредоточиться на проблемах, имеющих важнейшее значение для системы (в соответствии с принципом Паррето).
Для успешной работы имеет значение делегирование полномочий, когда часть прав одного юридического лица передается другому (как правило, от высшего к низшему), который принимает на себя ответственность за них. Делегируя своему сотруднику ряд полномочий, руководитель должен быть уверен, что подчиненный будет в состоянии выполнить их, чувствовать служебную ответственность.
Когда только один человек (какими бы способностями он ни обладал) принимает решения, берет на себя ответственность за выработку курса действий и отдает распоряжения исполнителям, службам или подразделениям, тогда есть опасность, что жесткие нормы управляемости, соответственно которым человек чисто физически не может в одиночку эффективно управлять многими людьми, сформируют жестко забюрократизированную структуру.
Работники подобной системы всегда будут ожидать распоряжений, а руководитель в связи с этим не сможет справиться с крупными проблемами, требующими его личного участия. Если руководитель заболеет, его некем будет заменить. В аппарате управления при таком руководстве не будет создан инновационный, творческий потенциал, реальный кадровый резерв.Делегирование — это не только передача части полномочий другому лицу, но и наделение соответствующими правами и обязанностью всех, кто имеет отношение к управленческому процессу. При этом необходимо учитывать, что полномочия могут передаваться на длительный срок, когда руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи, и могут быть разовыми. При этом сама задача остается в функциональной сфере руководителя.
Преимущества деле: ирования заключаются, прежде всего, в том, что оно. 1) помогает разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций); 2) способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников; 3) стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных; 4) позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой; 5) выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.
Существуют определенные правила технологии делегирования и его 20 критериев. Правилами для руководителей является подбор подходящих сотрудников; распределение сферы ответственности; координация выполнения порученных задач; стимулирование и консультирование подчиненных; оценка своих сотрудников (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать); пресечение попыток обратного и последующего делегирования.
Подчиненные должны самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя; информировать руководителя о всех необычных ситуациях; координировать деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
Назовем 20 критериев правильного делегирования.
1. Делегирование должно быть заблаговременным.
2. Действовать, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Мотивировать свои действия и стимулировать сотрудников.
4. Определять задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Объяснять сотруднику смысл работы в отдельном случае или при длительном делегировании.
6. Ставить по возможности перед одним и тем же сотрудником однородные задачи.
7. Не следует для надежности поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, если они не знают об этом.
8. Удостовериться в том, может и хочет ли сотрудник взяться за задание.
9. Передавать сотруднику вместе с рабочим заданием полномочия и компетенцию, необходимые для его выполнения.
10. Давать сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его работе и удостовериться, что поручение понято правильно.
11. Объяснять смысл и цели задания (мотивация и целеустановка).
12. Поручать крупные и важные задания соответствующим видом решения, если необходимо — в письменной форме.
13. Новые и сложные задания должны формироваться по пятиступенчатому методу: а)подготовить сотрудника; б)объяснить задание; в) показать, как делать работу; г) доверить дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его; д) передавать работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
14. Предоставлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения для лучшего выполнения порученных задач.
15. Обеспечить доступ к любой необходимой информации.
16. Без причин не вмешиваться в рабочий процесс.
17. Сотрудник должен быть уверен в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.
18. Отчетность о проделанной работе должна представляться через установленные промежутки времени.
19. Контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно информировать сотрудника о результатах контроля.
20. Конструктивное указание на успехи и критика недостатков в работе.
Особенности и преимущества делегирования можно выразить фразой: «Управлять — это делать все, максимально все, чужими руками».
9. Рационализации управленческого труда способствует и демократизация в управленческих взаимоотношениях. Последние являются особой формой связи между СУ и ОУ, управляющей и управляемой системами в процессе осуществления управленческого труда на основе познания и использования объективных тенденций и принципов функционирования и развития социальных систем.
Во-первых, управленческие взаимоотношения — объективно обусловленные отношения, складывающиеся между людьми безотносительно к тому, какой стороной этих отношений они выступают — активной или пассивной, по поводу упорядочения, организации совместной жизнедеятельности. Носителями управленческих взаимоотношений в той или иной мере являются соучастники управленческой деятельности. Важно различать меру и уровень участия людей в реализации функций управленческого цикла.
Во-вторых, управленческие взаимоотношения являются сознательными, волевыми и субъективными отношениями. Осуществляя функции управления, люди'руководствуются заранее поставленной целью, стремятся рационально регулировать свои действия и поведение, процессы общественной жизни. Поэтому отношения людей по управлению носят целенаправленный характер.
Будучи системой, управленческие взаимоотношения в системах более высокого уровня выступают как подсистемы. Они взаимодействуют с подсистемами производственными, политическими, социально-психологическими и другими, являющимися элементами структуры общественных отношений.
Управленческие взаимоотношения можно подразделять на формальные (официальные) и неформальные (неофициальные).
Формальные — это система отношений между СУ и ОУ, управляющими и управляемыми, регулируемые законами, нормативными актами и ведомственными инструкциями. Они являются такими отношениями, где ролевые функции взаимодействующих в процессе управления людей заранее определены без учета тех или иных конкретных свойств и качеств личности.
Неформальные — это такие связи между людьми в процессе осуществления управленческого труда, которые возникают, как правило, на основе психологической совместимости личных качеств, совпадения интересов, обоюдных симпатий. Эти отношения ничем не регламентируются, строятся на доверии и на добровольности. Они выходят за рамки официальных предписаний, могут возникать стихийно. В структуре управленческих взаимоотношений выделяют отношения субординации и координации.
Отношения субординации — это отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, исполнительства, подчиненности — с другой. Отношения субординации складываются как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями различных уровней и возникают в рамках официальных (формальных) структур. Суть этих отношений состоит в том, что руководитель на основе существующего правового статуса и нормативных актов обязывает исполнителя четко выполнять предписания.
Управленческие взаимоотношения субординации могут быть линейными и функциональными. Суть линейного порядка состоит в том, что у руководителя много подчиненных, а у подчиненных — только один руководитель. Это отношения между руководителем и подчиненным по вертикали. При этой системе управленческие взаимоотношения носят ступенчатый характер. Они составляют как бы цепочку. Для решения вопросов подчиненные обращаются к руководителю низшего звена, а он — к руководителю высшего уровня.Взаимоотношения линейного порядка эффективны, как правило, в коллективах и организациях, которые невелики и решают сравнительно простые задачи. В более сложных организациях они малоэффективны, так как руководителю высшего уровня приходится решать все вопросы, быть своего рода универсалом. Это ограничивает возможность проявления подчиненными инициативы и творчества, что может привести к волюнтаризму и бюрократизму.
Такого рода негативные явления могут
полного раскрытия профессиональных и организаторских способностей.
В условиях многообразия форм собственности, политического и социального плюрализма, многоукладное™ возрастает альтернативность и конкретность между различными самостоятельными СУ. Это дает возможность ослаблять монополизм отдельных отраслей, предприятий и организаций. Такой вид отношений существует не автоматически, а предполагает создание механизма, гарантирующего экономическую, социальную, правовую независимость взаимодействующих в управленческой среде субъектов. При этом конкурирующим субъектам важно руководствоваться правовыми нормами, принципами соблюдения общенациональных интересов, толерантности, терпимости к мнению и интересам другого, уважительности и достоинства.
Итак, управленческие взаимоотношения носят самостоятельный характер и имеют весьма сложную структуру. Они выступают как интегрирующий фактор многообразных социальных и экономических интересов, взаимодействующих в процессе деятельности отдельных личностей, коллективов, организаций, региональных и федеральных субъектов.
10. К особенностям управленческого труда современности следует отнести и повышение управляемости, что можно объяснить повышением образовательного ценза людей, профессионализмом должностных лиц, присущих рыночной экономике, механизмом подбора кадров и оплаты труда, конкуренцией и т. д.
Управляемость — это: 1) реакция управляемой системы на воздействие управляющей системы; 2) характер и мера восприятия коллективом управленческих решений, принимаемых менеджером.
Практика управления достаточно убедительно показывает, что не всякое воздействие, осуществляемое менеджером или управляющей системой, воспринимается во всей полноте его задач и замысла, вызывает активную деятельность и адекватно соответствует предполагаемому результату. Существуют различные виды реак- 126
быть преодолены утверждением функциональных взаимоотношений. Они строятся на основе специализации функций управления между людьми, занятыми в различных подразделениях. Суть в том, что высшая администрация не должна вмешиваться в дела функциональных руководителей, когда речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. В то же время функциональные руководители не могут обойти представителя высшей администрации, если дело касается решения вопросов, затрагивающих коренные интересы организации в целом. Решения принимают высшие органы на основании рекомендаций функциональных руководителей и других специалистов.
Преимущество функционального вида взаимоотношений состоит в более высоком уровне компетентности и профессионализма. Вместе с тем он сложен и требует высокой слаженности в работе. На практике чаще всего имеют место взаимоотношения смешанного характера, когда линейный их тип сочетается с функциональным.
Наряду с отношениями субординации, в структуре управленческих взаимоотношений важное место занимает их координация, которая устанавливается людьми, занятыми в различных звеньях аппарата управления (при горизонтальных связях между отделами, службами, отраслевыми ведомствами, субъектами). Отношения координации предполагают согласованность действий органов управлений, сопоставление целей, ресурсов, форм и методов деятельности во имя достижения общих положительных результатов.
В структуре управленческих взаимоотношений целесообразно выделять и такой элемент отношений, как алътериативпо- копкурирующие. Они являются связями между субъектами управления при выборе из многообразия возможных решений, способов и средств осуществления его оптимального варианта, позволяющего достичь наилучших результатов, отобрать более достойного кандидата на вакантную должность и т. п. Воздействуя на управленческие кадры, альтернативно-конкурирую- щие отношения побуждают их к росту инициативы, творчества, создают стимулы для
ции на управленческое воздействие. Это может быть бездействие, формальное безынициативное действие, противодействие. Но возможна и другая реакция — активность, дополнительная деятельность, восприимчивость замысла и задач, энтузиазм, организованность (возможно и неформальная), ответственность. Все это — проявление управляемости. Первый вариант реакции свидетельствует о низкой, второй
о высокой управляемости, которая зависит от многих факторов (мотивации, организации управления, лидерства, работы с персоналом, качества цели, миссии и стратегии, качество управленческих решений, участие работников в управлении).
Менеджеру необходимо стремиться к повышению управляемости, которую он может чувствовать интуитивно или оценивать аналитически. Во втором случае необходима специальная система ее мониторинга, т. е. оценки своевременности и качества исполнения решений, отношения коллектива к решениям того или иного типа, эффективности систем мотивирования и участия работников в управлении, неформального лидерства, организационных препятствий. Обеспечение управляемости требует систематического совершенствования управления. Как правило, она выше там, где управление имеет инновационный и стратегический характер, где оно демократично и профессионально.
11. Кооперация труда также является характеристикой и особенностью управленческого труда. Кооперация — это форма организации труда, при которой работники объединяются для планомерного совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда. Коллективный труд — не простая сумма частичных трудовых процессов. Только правильное соотношение между частичными процессами вместе с правильной расстановкой работников, обеспечивающей их рациональную занятость, приводит к высокой производительности управленческого труда.
Конкретные формы кооперации труда на предприятии многообразны, так как неразрывно связаны с организационнотехнологическими особенностями управляемой системы. Они обусловлены характером и специализацией системы в целом и ее частей, технолого-техническим уровнем производства, принципами образования его структурных подразделений, методами организации технологических процессов.
В медицинских учреждениях в условиях рыночных отношений можно выделить четыре формы кооперации труда' межот- делеическая, межучастковая, внутриучастковая и впутрибригадпая.
Меэісотделеііческая форма может быть технологической или предметной в зависимости от того, по какому принципу — предметному или технологическому — организованы отделения. При технологической связь между отделениями осуществляется через промежуточные функциональные подразделения, службы, которые обеспечивают управленческую или лечебную деятельность. Например, подготовленный специалистом проект справки, решения передается для дальнейшей работы с ним другим специалистам и функциональному руководителю. Аналогично поступают врачи отделений при обследовании и лечении пациентов — для дополнительного обследования направляют в параклинические службы (ЛФК, физиотерапии, функциональной диагностики и т. д.) или на консультации к другим специалистам (хирургу, кардиологу, офтальмологу и т. д.).
В условиях предметной кооперации труда утвержденный вариант справки или решения направляют по назначению (справку, например, в вышестоящий СУ) или для исполнения (приказ). В медицинской практике после лечения в отделении стационара пациент выписывается для дальнейшего наблюдения врачами поликлиники или для реабилитации в санаторий. Взаимосвязь между отделениями проявляется на завершающем этапе. Специализированные производственные участки в отделениях образуются так же, как технологические и предметные. Поэтому межучастковая кооперация труда аналогична межотделенческой и отличается от нее только масштабами Взаимосвязь между исполнителями осуществляют секретарь, начальник отдела старший инспектор (врач), методист или заведующий отделением.
В)іутриучастковая кооперация труда определяется своими особенностями и типом, например, организации аппарата управления (наличием или отсутствием дифференциации на служебно-должностные группы, см. гл. 5.8.1) или структурного подразделения, уровнем специализации и др. Здесь могут одновременно осуществляться последовательность обработки информации (от третьей до первой групп должностных лиц), преемственность в лечении пациента (младший и средний медицинский персонал, врачи).
Внутрибригадная кооперация труда имеет такие особенности, которые обусловлены принципами организации труда и тесными связями между членами низовых производственных коллективов. Она может объединять отдельных специалистов и служащих, входящих в состав бригад, например, при бригадной организации труда — ИАЦ, территориальные врачебные амбулатории, организации врачей, работающие на принципах семейной медицины и т. д. Наиболее тесная кооперация работников достигается именно при внутрибригадной кооперации труда.
К организации взаимосвязей как отдельных исполнителей, так и производственных подразделений кооперация труда предъявляет высокие требования. Большое значение придается пропорциональности трудовых затрат, ритмичности работы, синхронизации всех рабочих мест этой производственной цепочки.
Кооперация труда лимитируется, главным образом, организационными и экономическими границами. Организационная граница кооперации труда определяется тем, что, с одной стороны, нельзя объединить для выполнения любой работы менее двух человек, с другой — тем, что существует норма управляемости, превышение которой приводит к несогласованности действий и значительным потерям рабочего времени. Экономическая граница — это возможность снижения затрат живого и общественного труда на единицу конкретной технологической продукции (решение, служебный документ, обследование пациента, обработка и передача информации и др.).
Формы кооперации труда не остаются неизменными, они зависят, в первую очередь, от знаний, опыта, орудий труда, технологий, оборудования. Важную роль здесь должны сыграть развитие бригадной формы организации труда и повышение ее эффективности. В условиях механизации и автоматизации управленческого и производственного труда, повышения доли современного технологического оборудования, офисной техники, средств связи увеличивается свободное время и создается возможность для выполнения ручных и машинно-ручных работ на других обслуживающих аппаратах, приспособлениях и технике. Поэтому в системе медицинской помощи получают широкое распространение совмещение профессий и трудовых функций специалистов (работа семейного врача), расширение зон обслуживания, подключение руководителей структурных подразделений к общесистемной управленческой деятельности и т. д.
Разновидностью кооперации труда в управленческой деятельности выступает и система управления, которая характеризуется совокупностью действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей, звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.
При малых масштабах система управления характеризуется комплексом действий, из которых складывается непосредственное воздействие на управляемый объект. Именно факт воздействия характеризует связанность и целостность этих действий. Они закрепляются как статическая основа деятельности менеджера, в чем и находит свое выражение формирование системы управления. Такое понимание системы управления находит наиболее яркое выражение в малом предпринимательстве, в управлении малым предприятием, где есть только менеджер и небольшая группа подчиненных ему производственных работников. Но оно присуще и рассмотрению деятельности какого-либо
подразделения в крупной системе управления, например, отделом, группой и пр.
Если управление осуществляется в достаточно крупных масштабах, где существует разделение управленческой деятельности между должностными лицами или специализированными подразделениями, система управления предстает в виде совокупности различных звеньев, связанных между собой. Звенья системы управления выделяются по специфике функций управления, объему и масштабу полномочий, трудоемкости работы, равномерности распределения нагрузки, квалификационным требованиям к персоналу, информационному обеспечению, возможностям территориального размещения.
Все эти факторы в совокупности и сочетании влияют на формирование и выделение звеньев системы управления. Это способствует возникновению системы управления — целостной совокупности взаимосвязанных между собой звеньев управления. Звенья, составляющие систему управления, различны. Они отличаются, главным образом, комбинацией функций и полномочий управления, по которым выделяются важнейшие связи соподчиненности звеньев, формируется структура системы управления, на основе которых последняя приобретает иерархическую форму.
Звенья могут быть линейными, функциональными, линейно-функциональными, функционально-линейными. Комбинация их в иерархии системы управления определяет разнообразие ее типов. В зависимости от того, из каких звеньев она строится и как эти звенья располагаются в иерархии системы, можно выделить систему управления линейного, функционального, линейно-функционального и функционально-линейного типа. Особой формой сочетания функций и полномочий в деятельности звена системы управления, допускающей двойную, но разделенную подчиненность звена, являются матричные системы управления. Они оказываются наиболее эффективными в условиях диверсификации производства. Их достоинствами являются также гибкость и адаптивность, сочетание широкой и узкой специализации функционального персонала, эффективность использования высококвалифицированных специалистов.
Система управления должна быть предметом специального проектирования, которое надо осуществлять на серьезной аналитической основе. При анализе системы управления следует пользоваться показателями ее состояния и функционирования. Не все ее показатели могут иметь строго расчетную форму. На практике приходится пользоваться и показателями, полученными экспериментальным путем. К числу показателей, по которым можно оценить систему управления или проектировать ее преобразование, относятся следующие, состав и структура функций; дифференциация управленческой деятельности; звенья системы управления и их распределение по ступеням иерархии; величина звеньев; распределение полномочий; информационное обеспечение управления; связи и их информационная нагрузка; квалификационные требования.
12. Одним из оценочных показателей управленческого труда, процесса управления и его системы является эффективность, в частности эффективность управления.
Она является одним из основных показателей и задачей совершенства управления. Показатель определяется посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Эффективность управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли, результатов деятельности и затрат на управление. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной, потому что, во-первых, результат управления не всегда заключается в прибыли; во-вторых, приводит к непосредственному и опосредованному результату. Последний скрывает роль управления в достижении конкретных результатов. Прибыль часто выступает как опосредованный результат; в-трегьих, результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, социально-психологическим, в-четвертых, затраты на управление не всегда можно строго выделить. По-
Таблица 6 3 1
Эффективность управленческого труда руководителей в зависимости от занимаемой должности1
Должность | Коэффициент | ||
общей занятости | полезной занятости | эффективно использованного времени | |
Начальник управления | 1,38 | 0,56 | 0,58 |
Заместитель начальника | 1,29 | 0,52 | 0,54 |
Главный врач городской больницы | 1,27 | 0,64 | 0,71 |
Заместители главного врача городской больницы | 1,24 | 0,60 | 0,61 |
Главный врач поликлиники | 1,26 | 0,66 | 0,61 |
Заместители главного врача поликлиники | 1,17 | 0,55 | 0,50 |
этому на практике эффективность управления чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов (производительность, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества, удовлетворенность трудом, экономия времени в процессе управления, формирование корпоративной культуры).
Кроме эффективности, задачами управления являются повышение компетентности должностных лиц и оперативность в работе аппарата управления, и всех тех, кто имеет отношение к управленческой деятельности. Следовательно, неправильно организованный управленческий труд в аппарате управления и среди должностных лиц является одним из существенных показателей, снижающим эффективность процесса управления, его технолого-функциональных фаз. Об этом свидетельствуют материалы табл. 6.3.1.
Так, согласно материалам табл. 6.3.1, при общей загруженности начальника управления 1,38 (при норме — 1,0) его коэффициенты полезной занятости и эффективности составили соответственно 0,56 и 0,58. Это свидетельствует о том, что переработка рабочего времени, общая перегруженность не являются прямо пропорциональны- [6] ми показателям рациональности рабочего времени руководителя, т. е. практически на целую единицу (0,9 и 0,8) рабочее время тратится впустую, поскольку руководители выполняют несвойственные им управленческие функции.
Причинами нерациональной организации труда руководителя являются следующие:
1. Выполнение работы, системная сложность которой очень высока (систематическая «стыковка результатов деятельности», решение организационно-производственных, экономических, кадровых, медицинских, технических и других проблем).
2. Увеличение числа непосредственно подчиненных должностных лиц и служб, что входит в противоречие рекомендациям современного менеджмента (число Мюллера).
3. Неумение рационально расходовать рабочее время и время подчиненных.
4. Отсутствие четкой организации труда в аппаратах управления, его интеграции и кооперации, механизма делегирования прав, обязанностей и полномочий.
5. Недостаточные профессионализм и компетентность сотрудников аппарата управления по научным основам управления (НОУ), экономическим, правовым и психологическим вопросам.
6. Безынициативность, неуверенность «в завтрашнем дне», неумение, а порой и нежелание, работать самостоятельно и творчески.
7. «Сковывающие» действия вышестоящих, надстроечных и промежуточных управленческих структур.
8. Преобладание административного руководства.
9. Отсутствие полноценной и надежной информации.
10. Ориентация в деятельности на «узковедомственные» интересы, а не государственные и др.
Правильно организованный управленческий труд в аппарате управления и среди должностных лиц является одним из существенных показателей и залогом успешного осуществления процесса управления, его технолого-функциональных фаз. Об организации труда руководителя и должностных лиц аппарата управления на конкретной технолого-функциональной фазе процесса управления будет идти речь в гл. 8.
Еще по теме Особенности, задачи и характеристики управленческого труда в современных условиях і:
- ВВЕДЕНИЕ
- Основные подходы к изучению менеджера образования как субъекта профессиональной деятельности и развития в современной психологии
- Лидерство в организации
- 3.3.1. Реклама
- ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
- Технократическая концепция управления
- Законы науки управления
- Сущность, особенности и специфика управления
- Субъект управления
- Служба информационно-аналитического обеспечения
- Общая характеристика процесса управления
- Условия, свойства и требования ! ' процесса управления
- Особенности, задачи и характеристики управленческого труда в современных условиях і
- Особенности и основные методические подходы к их составлению
- Общие вопросы
- 8.4. Регулирование системы с целью реализации управленческих, решений (IV технологофункциональная , фаза процесса управления)
- Исторический аспект и основные концепции ситуационного управления