Оценка качества менеджмента по методике Ватсона-Чилиши
Идея нормативности широко используется в системах менеджмента качества, основанных на моделях совершенства, а также различных методиках, которые на них опираются. К таким методикам, в частности, относится методика оценки качества менеджмента Д.
Маслова, П. Ватсона, Н. Чилиши [81, 82]. В этой методике оценка качества менеджмента осуществляется на основе анализа и экспертного оценивания реализации общих функций менеджмента. Функциональная модель оценки менеджмента основана на шести функциях менеджмента: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация, коммуникация.Разработанная Д. Масловым, П. Ватсоном и Н. Чилиши функциональная модель оценки менеджмента, ФМОМ (Management Functional Assessment Model — MFAM) адаптирована к российским условиям [43, 44] и позволяет руководителям проанализировать не столько бизнес-процесс, сколько свою деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений, проследить динамику улучшений. Другими словами, предлагаемая модель является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.
Особенностью данной модели является возможность оценки потенциала системы менеджмента на основе исследования системообразующих управленческих процессов. Принятие в качестве основы модели оценки процессов стратегического и оперативного управления представляется рациональным, поскольку как бы ни была сформирована система менеджмента, все разнообразие управленческих процессов, протекающих в ней, можно объединить либо в рамках укрупненного процесса стратегического управления, либо в рамках укрупненного процесса оперативного управления, оценка качества которых происходит на основе исследования взаимосвязанных видов управленческой деятельности (планирования, организации, мотивации, контроля, координации, коммуникации).
В свою очередь качество отдельных видов управленческой деятельности формируется на основе взаимодействия организационных и кадровых факторов качества менеджмента, что позволяет сделать вывод о степени развитости потенциала системы менеджмента. Каждый из процессов разбивается на четыре последовательных этапа (планирование, организация, мотивация, контроль) и добавляются координация и коммуникация, характеризующие уровень взаимосвязей первых четырех. Поскольку функции планирования, организации, мотивации и контроля в рамках процесса стратегического и оперативного управления взаимодополняют друг друга, а функции координации и коммуникации в рамках указанных процессов перекликаются и дублируются, то и весомость их будет различной. Предлагаемая модель оценки качества менеджмента предполагает анализ каждой функции по пяти укрупненным характеристикам, примерное содержание (для планирования) и весовое соотношение которых отражает таблица 4. Необходимо отметить, что характеристики оценки качества планирования, организации, мотивации, контроля, координации и коммуникации в рамках управленческих процессов могут корректироваться с учетом специфики отрасли, производства или системы управления, однако при их формулировке следует опираться на принципы TQM: ориентации на потребителей (как внешних, так и внутренних), лидерство руководства, максимальное вовлечение работников в процесс постоянного совершенствования, процессный подход, системный подход к менеджменту, принятие решений на фактах.Таблица 4
Оценочный лист качества процессов стратегического и оперативного управления
 |
Оценка качества менеджмента организации по предлагаемой модели может проводиться методами анкетирования и интервьюирования. Представляется, что в анкете каждый вопрос имеет пять вариантов ответа. Разрешается выбирать только один вариант, который максимально точно характеризует текущее состояние определенного направления деятельности.
Важно отметить, что каждый вариант ответа подразумевает не просто альтернативный вариант (ДА или НЕТ). Представители экспертной группы по оценке качества менеджмента совместно с опрашиваемым менеджером в процессе интервьюирования выставляют балл в соответствии с критериями, представленными в шкале оценки управленческой деятельности (таблица 5).Исходя из полученных данных, уровень качества системы менеджмента организации {Кменедж) определяется по формуле:
[1]
Предлагаемая модель оценки качества менеджмента предполагает деление уровня качества системы менеджмента организации, который складывается из суммарных оценок качества процессов стратегического и оперативного управления. Впервые шкала оценки менеджмента была предложена Ф. Кросби. По аналогии с уровнями зрелости Ф. Кросби предлагается оценивать качество системы менеджмента (таблица 6).
Оценка качества менеджмента по предлагаемой модели подразумевает не только установление степени развитости потенциала системы менеджмента, ее результаты должны составить основу для совершенствования управления предприятием.
Методический подход к оценке качества менеджмента требует обоснования и разработки процесса его проведения. Процесс оценки качества менеджмента предлагается построить по следующему алгоритму (рис. 22).
Таблица 5
Шкала оценки качества управленческой деятельности
 |
Первым этапом оценки качества менеджмента являются одобрение и принятие соответствующего решения о ее проведении высшим руководством организации. Осознание необходимости, инициатива и поддержка высшим руководством данной работы является залогом того, что менеджеры различных управленческих уровней организации отнесутся с достаточном долей ответственности к ее выполнению.
В данном случае так же, как и при внедрении систем менеджмента качества и при проведении самооценки по различным моделям премий в области качества, лидирующая роль и инициатива руководства позволяют реализовывать любые нововведения с большей степенью эффективности.Важным вопросом, который необходимо решить высшему руководству, является подбор экспертной группы для проведения оценки. При этом предполагается, что руководство заинтересовано в максимально объективной оценке, позволяющей выявить проблемные области деятельности организации. Проведение подобной оценки для организаций, внедривших систему менеджмента качества в соответствии с МС ИСО 9001:2008, будет довольно привычным и напоминающим внутренний или внешний аудит системы менеджмента качества. Это обстоятельство может облегчить проведение оценки, поскольку вопросы экспертов будут восприниматься не как проверка с целью наказания, а как проверка с целью улучшения деятельности. Важным моментом при принятии решения высшим руководством о проведении оценки системы менеджмента (особенно в организациях, не внедривших СМК) является доведение до подчиненных целей оценки и акцентирование внимания не на наказании за недостатки в работе в системе менеджмента, а на выявлении этих недостатков и их устранении
Таблица 6
| Уровень | Оценка | Характеристики состояния системы менеджмента |
| I | (0-20) | Управление ведется хаотично, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для развития потенциала системы менеджмента необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса. Менеджеры различных уровней мало информированы о значимости и инструментарии стратегического управления |
| II | (21-40) | Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо обратить внимание на процесс стратегического управления: отчетливо определить цели, разработать стратегию развития организации и системы менеджмента, например, на основе принципов TQM |
| III | (41-60) | Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации управленческих процессов и улучшении качества на каждом их этапе. Для дальнейшего развития потенциала системы менеджмента следует учитывать важность потребителя и важность персонала, ориентироваться на управление знаниями и изменениями в организации |
| IV | (61-80) | Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется сбалансировано по процессам стратегического и оперативного управления. Необходимо поддерживать динамику улучшений, начать преобразование оставшихся проблемных отраслей, используя различные стратегии совершенствования |
| V | (81-100) | Достигнуты высокие результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента максимально приближена к эталонной. Необходимо определить направления и разработать поддерживающие мероприятия для дальнейшего постоянного совершенствования управленческой деятельности |
.