Оценка медицинской организации на соответствие модели делового совершенства (Премия Правительства РФ в области качества)

Руководству медицинской организации следует рассмотреть возможно­сти и перспективы проведения комплексной самооценки медицинской организации на соответствие критериям модели делового совершенства.

Рис. 27. Модель Премии Правительства РФ в области качества

Первая группа включает в себя критерии: лидирующая роль руковод­ства (критерий 1); политика и стратегия организации в области качества (критерий 2); персонал (критерий 3); партнерство и ресурсы (критерий 4); процессы, продукция и услуги (критерий 5). Вторая группа включает в себя критерии: удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг (критерий 6); удовлетворенность персонала (критерий 7); влияние организации на общество (критерий 8); результаты работы организации (критерий 9).

Модель премии с указанием максимального количества баллов, которое может быть получено организацией по каждому критерию и какой процент это составляет от общей суммы баллов, представлена в Руководстве для участников конкурса.

Следует отметить, что для проведения самооценки целесообразно использовать метод анкетирования, предполагающий использование стан­дартных опросных листов и метод моделирования конкурса, который пред­полагает подготовку полномасштабного текстового документа объемом до 75 страниц. Метод анкетирования является одним из наименее ресурсоем­ких, и при наличии разработанного и проверенного опросника самооценка может быть осуществлена в течение 2 недель. Фрагмент анкеты и весовых характеристик опросного листа для медицинской организации представлен в Приложении 6.

Рис. 28. Результаты экспертных оценок по критерию «Лидирующая роль руководства» (баллы)

Более подробная информация, раскрывающая содержание каждой состав­ляющей критерия через области оценки, представлена в Рекомендациях по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества 2012 года.

По составленным опросным листам опрашивается медицинский управ­ленческий персонал и немедицинский управленческий персонал, в каждый из которых входят три группы респондентов: заведующие отделами, глав­ные специалисты и кадровый резерв. Пример результатов экспертных оце­нок представлен на примере исследования, проводимого нами в медицин­ской организации.

Результаты по критерию «Лидирующая роль руководства» представле­ны на рис. 28.

По итогам проведенной оценки деятельности медицинской организации по данному критерию могут быть сформулированы следующие выводы:

1. Программные документы в области качества нашли отражение в стратегическом плане развития и формируют основу для внешней и вну­тренней деятельности. По инициативе руководства, для развития и обнов­ления стратегии и политики в области качества привлекаются все заинте­ресованные стороны (персонал, пациенты, медицинские учреждения, институты, школы и др.).

· Руководство является лидером в вопросах качества. Для построения СМК выделяются достаточные финансовые и материальные ресурсы. Руководство систематически проводит анализ создаваемой СМК и пред­принимает необходимые корректирующие действия для ее улучшения. Результаты сравниваются с результатами аналогичных медицинских учреждений и обсуждаются на совещаниях.

· Работа с внешними заинтересованными сторонами планируется в соответствии с политикой медицинской организации, его миссией и виде­нием. Внешняя деятельность направлена на удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон. Руководство пользуется заслуженным авторитетом на региональном уровне.

· Руководство систематически использует обратную связь с персона­лом различных уровней. Получаемая информация анализируется и исполь­зуется для постоянного улучшения своей деятельности, мотивации персо­нала и работы медицинской организации в целом. Создается система обес­печения регулярной обратной связи с персоналом, включая анкетирование.

· Подготовка к определению инноваций и перемен в организации вхо­дит в стратегический план развития медицинской организации с момента его разработки. Руководство предусмотрело в стратегическом плане прове­дение самообследования подразделений и организации в целом как необходимый и регулярный этап проверки выполнения плана развития. В целях дальнейшего совершенствования деятельности отдельные наиболее необходимые инновации и перемены проходят оценку и воплощаются в жизнь.

Наибольшее расхождение во мнениях наблюдается по следующему составляющему критерия — 1.4. «Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации». В связи с этим особое внимание должно уделяться мероприятиям по преодолению сопротивления к измене­ниям со стороны персонала. Таким образом, результаты проведенного исследования по критерию показали, что работа медицинской организации в данном направлении является приоритетной, поддерживается руковод­ством, построена на качественном уровне и имеет высокую оценку, кото­рая составила 6,86 (что соответствует 75,48 из 110 баллов).

Критерий «Политика и стратегия организации в области качества». Данный критерий подразумевает описание того, как организация реализу­ет свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.

Составленные опросные листы заполняет общий медицинский персо­нал и немедицинский персонал, в каждый из которых входят три группы респондентов: заведующие отделами, компетентные специалисты и кадро­вый резерв. Результаты экспертных оценок представлены на рис. 29.

Рис. 29. Результаты экспертных оценок по критерию «Политика и стратегия в области качества» (баллы)

Детальное изучение деятельности по данному критерию позволяет сде­лать следующие выводы:

· Политика и стратегия медицинской организации реализуются по всем направлениям деятельности и регулярно анализируются и корректи­руются с учетом сегодняшних и будущих потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон. Результаты сравниваются с поставленными целями и достижениями аналогичных медицинских учреждений. На осно­ве анализа результатов реализации политики и стратегии предпринимают­ся корректирующие действия.

· В медицинской организации функционирует комплексная система сбора и анализа разносторонней информации, которая охватывает все основные процессы. По всем процессам определены измеряемые показате­ли и методы мониторинга. Назначены лица или подразделения, ответствен­ные за проведение мониторинга. Получаемые результаты используются для корректировки долгосрочной политики и стратегии. Система сбора и учета информации сравнивается с аналогичными системами других меди­цинских учреждений.

· На основе принятой политики и стратегии разработан, обсужден и принят стратегический план развития медицинской организации. При фор­мировании стратегического плана используется обратная связь с подразде­лениями. Разрабатываются механизмы трансформации политики и страте­гии в оперативные цели и задачи различных уровней управления, струк­турных подразделений и ключевых процессов.

В медицинской организации разработана и действует система инфор­мирования персонала о проводимой политике и стратегии. Она включает все традиционные методы, а также периодическую публикацию и рассылку документов, отражающих политику и стратегию по подразделениям. Для распространения информации используются информационно-комму­никационные технологии (ИКТ). Обеспечена обратная связь. Система информирования сравнивается с подобными системами в аналогичных медицинских учреждений.

Рис. 30. Результаты экспертных оценок по критерию «Персонал» (баллы)

Исходя из результатов экспертных оценок, видно, что наибольшее рас­хождение во мнениях наблюдается по следующему составляющему крите­рия — 2.4. «Развертывание и доведение политики и стратегии в рамках структуры ключевых процессов». Это означает, что на разных управлен­ческих уровнях в организации сотрудники обладают той информацией, которой они оперируют, соответствующими компетенциями и имеют соб­ственное представление о деятельности организации в данных вопросах.

Таким образом, результаты проведенного исследования по критерию показали, что работа данной медицинской организации поставлена на высо­ком стратегическом уровне, персонал знаком с политикой, стратегией и целями организации, но недостаточно обратной связи и налаженной систе­мы коммуникации между подразделениями, что в результате и подтвержда­ется оценкой, равной 6,67 (что соответствует 53,35 из 80 баллов).

Критерий «Персонал» подразумевает то, как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивиду­альном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов (рис. 30).

Анализ результатов экспертных оценок по критерию «персонал» выявил наибольшее расхождение во мнениях по составляющему критерия — 3.2.

· В медицинской организации разработана, документирована и систе­матически реализуется единая кадровая политика и программа развития персонала, базирующаяся на стратегическом плане развития. Результаты реализации программы периодически анализируются, сравниваются с поставленными целями и рассматриваются руководством, принимаются необходимые корректирующие действия.

· Разработана и внедряется документированная система непрерывного повышения квалификации всех групп персонала, которая учитывает как его личные потребности, так, и потребности организации. Выделяются тре­буемые средства на обучение и карьерный рост. Ежегодно разрабатывают­ся планы повышения квалификации персонала для введения инновацион­ных направлений в деятельности медицинской организации. Деятельность персонала периодически оценивается путем внутренней экспертизы качества выполнения индивидуального плана.

· Разработана и внедряется система мотивации и поощрения персона­ла за деятельность по улучшению качества функционирования медицин­ской организации. Руководство активно управляет процессом вовлечения персонала в деятельность по повышению качества в рамках принятой политики. Для этого выделяются временные и финансовые ресурсы.

· Осуществляется систематическая обратная связь персонала и руко­водства медицинской организации. Регулярно проводится анкетирование персонала. Результаты анализируются, докладываются руководству и при­нимаются корректирующие действия.

Таким образом, результаты проведенного исследования по критерию показали, что деятельность по работе с персоналом находится в совершен­ствующемся состоянии, не до конца сформулированы подходы к управле­нию персоналом организации, и руководство понимает всю важность построения механизма управления данной сферой. По результатам иссле­дования, работа в данном направлении получила объективную оценку, которая составила 5,75 (что соответствует 63,3 из 110 баллов).

Критерий «Партнерство и ресурсы» подразумевает то, как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними парт­нерами в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов. Результаты экспертных оценок представлены на рис. 31.

Анализ показал, что:

1. Организация осуществляет систематическую работу с внешними партнерами, которая планируется и контролируется. Установленные взаимоотношения регламентируются комплексными договорами со стратеги­ческими партнерами. Взаимодействие с внешними партнерами начинает давать положительные результаты.

-

Рис. 31. Результаты экспертных оценок по критерию «Партнерство и ресурсы» (баллы)

· В медицинской организации разработана и действует многоуровневая документированная система управления финансовыми ресурсами, дающая определенную самостоятельность подразделениям и стимулирующая их профессиональную деятельность. Основные планируемые финансовые показатели обсуждаются и принимаются руководством. Планируемые пока­затели и финансовые результаты доводятся до сведения персонала.

· В организации реализуется систематическая работа по поддержанию и развитию материальных ресурсов. Получаемые результаты системати­чески анализируются и сравниваются с поставленными целями и достиже­ниями в аналогичных медицинских учреждениях. Предпринимаются кор­ректирующие и предупреждающие действия.

· Разработана и внедряется система управления технологиями осу­ществления медицинской деятельности и оказания медицинских услуг. Вопросы применения новых технологий обсуждаются на уровне руковод­ства. В бюджете организации планируются инвестиции в новые техноло­гии осуществления медицинской деятельности, которые используются для улучшения текущих рабочих процессов и повышения их эффективности.

· В организации разработана и реализуется единая концепция управле­ния информационными ресурсами и автоматизированная система управле­ния учебным процессом, нормативно-методическим и административным сопровождением образовательных программ на базе единой информацион­ной сети. Определены подразделения и лица, ответственные за реализацию этого процесса. Регулярно проводится мониторинг информационных ресурсов. На основе анализа результатов предпринимаются корректирую­щие действия по улучшению.

Исходя из результатов экспертных оценок, видно, что наибольшее рас­хождение во мнениях наблюдается по следующему составляющему крите­рия — 4.5. «Информация и знания». На разных управленческих уровнях в организации сотрудники обладают той информацией, которой они опери­руют, соответствующими компетенциями и имеют собственное представ­ление о деятельности организации в данных вопросах.

Таким образом, результаты проведенного исследования по критерию показали, что работа медицинской организации в данном направлении является приоритетной и стратегически важной для развития организации, результаты которой и подтверждаются объективной оценкой, равной 6,32 (что соответствует 56,86 из 90 баллов).

С помощью критерия «Процессы, осуществляемые в организации» оце­нивается, как организация проектирует процессы, осуществляет менед­жмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь поли­тики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон. Результаты экспертных оценок представлены на рис. 32. Анализ показал, что:

· В организации документированы все основные процессы, докумен­тация постоянно анализируется и пересматривается, внедрена и действует система постоянного мониторинга основных процессов, получаемые результаты анализируются и сравниваются с поставленными целями и достижениями других медицинских учреждений, существует система кор­ректирующих действий, а также предупреждающие действия для отдель­ных процессов.

· В организации разработана и внедрена современная система управ­ления документацией, регламентированная соответствующей документи­рованной процедурой, а также все документы, необходимые для СМК. Вся документация доступна для заинтересованных сторон, периодически ана­лизируется и пересматривается. Внедрены отдельные элементы электрон­ного документооборота.

· В организации разработана и внедрена современная система управ­ления записями, регламентированная соответствующей документирован­ной процедурой. Большинство процессов обмена записями осуществляет­ся на основе электронного документооборота. Документированная проце­дура по управлению записями периодически анализируется и пересматри­вается.

Рис. 32. Результаты экспертных оценок по критерию «Процессы, осуществляемые организацией» (баллы)

В организации полностью сформирована организационная структура СМК. Четко определены ответственности и полномочия руководителей и персонала в рамках СМК, включая уполномоченных по качеству в подраз­делениях. На создание СМК выделяются достаточные средства. Ведется систематическая разработка элементов СМК в соответствии с планом. Ведется постоянная подготовка собственных специалистов по менеджмен­ту качества из числа персонала организации. Регулярно проводятся заня­тия и семинары для руководителей и сотрудников всех профильных служб и отделов.

В организации внедрена и действует единая, локальная автоматизиро­ванная система бухгалтерского учета. Автоматизированная система бухгал­терского учета обеспечивает необходимый аналитический учет затрат, авто­матическое формирование значительной части промежуточной и отчетной бухгалтерской документации. Система в режиме запроса снабжает все уровни управления необходимой информацией для принятия управлен­ческих решений. Работа системы постоянно анализируется и сравнивается с работой подобных систем в родственных медицинских учреждениях.

В организации реализуются услуги, ориентированные на реальный отечественный рынок медицинских услуг. Отработаны методики прогно­зирования тенденций спроса на услуги. Принята программа развития орга­низации и программа подготовки медицинских кадров. По отдельным

услугам проводится анализ удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг путем анкетирования. По отдельным услугам документированы требования к содержанию и уровню подготовки сотруд­ников. Учитывается опыт ведущих медицинских учреждений страны.

В организации разработана и внедряется единая система закупок, регламентируемая разработанной документированной процедурой. Прово­дятся анализ и учет поставщиков по критериям качества, надежности, цены, времени поставки и др. Многие поставки осуществляются на условиях тен­дера. Управление закупками улучшается путем обмена информацией с парт­нерами. Периодически анализируется эффективность системы закупок, предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия.

Разработана единая кадровая политика и программа обеспечения кад­рами, результаты реализации которой анализируются и рассматриваются руководством. Принципы подбора, приема на работу и развития персонала отражены в документированных правилах, директивах и процедурах. В организации существует централизованное подразделение, занимающееся подбором, тестированием и приемом на работу новых сотрудников по заяв­кам подразделений о потребностях в обеспечении кадрами. Существует сбалансированная система роста кадрового потенциала как за счет привле­чения специалистов со стороны, так и за счет повышения квалификации персонала. Разработаны и реализуются единые процедуры оценки и атте­стации персонала.

Устойчиво функционирует система управления всеми элементами инфраструктуры и производственной средой. Подразделения системы пол­ностью укомплектованы специалистами, квалификация которых периоди­чески повышается. Работа осуществляется на основании долговременных планов деятельности. Имеется документированное описание важнейших процедур управления по основным элементам инфраструктуры и среды. Ведется мониторинг состояния основных показателей среды и объектов управления. Коррекция планов действий осуществляется ежегодно. Вопро­сы управления инфраструктурой и производственной средой отражены в стратегическом плане развития, осуществляется финансирование основ­ных видов этих работ. Руководство понимает важность рассматриваемых вопросов и периодически анализирует проблемы управления в этой отра­сли. Итоги работы ежегодно докладываются персоналу.

Условия труда сотрудников и условия оказания медицинских услуг полностью соответствуют всем нормам и правилам. Проведена аттестация рабочих и учебных мест. Разработаны планы улучшения условий труда и обучения. Ведется пропаганда здорового образа жизни. В основном реали­зуется программа санаторно-курортного лечения и физкультурно-оздоро­вительных мероприятий. Осуществляется система мероприятий по подго­товке сотрудников к действию в условиях ЧС, которая привязана к кон­кретным условиям. Реализуются мероприятия по обеспечению устойчиво­сти объекта, по противодействию терроризму, по обеспечению личной безопасности и сохранности имущества. Для организации работы в этой области функционирует несколько подразделений и служб. Руководство рассматривает задачу обеспечения безопасности как важную и взаимодей­ствует в этой области с профсоюзными комитетами. В бюджете на эти цели выделены значительные финансовые ресурсы.

В организации разработана и внедрена комплексная система измере­ний и мониторинга процессов, которая охватывает все основные процессы. По всем процессам определены измеряемые показатели и методы их изме­рения и анализа. Назначены лица или подразделения, ответственные за проведение мониторинга. Получаемые результаты периодически анализи­руются и предпринимаются корректирующие и предупреждающие дей­ствия. Результаты сравниваются с результатами аналогичных медицинских учреждений.

Разработана и внедрена комплексная система планирования процес­сов и деятельности профильных служб, которой охвачены все основные процессы. Планирование осуществляется на краткосрочную, среднесроч­ную и долгосрочную перспективы. Показатели регулярно измеряются, ана­лизируются, сравниваются с поставленными целями и результатами рабо­ты аналогичных медицинских учреждений и служат основой для корректи­рующих и предупреждающих действий по улучшению деятельности. Система планирования постоянно совершенствуется.

В организации реализуется разработанный план регулярного прове­дения аудитов (проверок) большинства подразделений и процессов на осно­ве разработанной документированной процедуры. Подготовлены и сформи­рованы группы внутренних аудиторов и специалистов по самооценке. Результаты аудитов регулярно анализируются руководством, на основе чего предпринимаются соответствующие корректирующие и предупреждающие действия по улучшению. Регулярно проводится самооценка отдельных подразделений и процессов по комплексным методикам. Результаты срав­ниваются с опытом аналогичных медицинских учреждений.

Документированная система корректирующих действий охватывает все основные процессы и периодически пересматривается. Разработана документированная процедура предупреждающих действий, охватываю­щая наиболее важные процессы. Ведется систематическая работа по улуч­шению деятельности по основным направлениям.

Имеется общий документированный порядок разработки, согласо­вания и утверждения новых медицинских услуг. В основу разработки поло­жена желаемая модель компетентности врача. К процессу разработки привлекаются сотрудники всех медицинских отделов, заместители главно­го врача. Все новые медицинские услуги проходят внутреннюю и внеш­нюю экспертизу качества. Предлагаемую новую медицинскую услугу сравнивают с аналогичной медицинской услугой другого медицинского учреждения.

Внедряется система маркетинговых исследований рынка медицин­ских, лечебно-диагностических услуг, рынка труда, которая реализуется специальным подразделением. Учитываются все требования заинтересо­ванных сторон. В организации сформировано и поддерживается единое видение, которое положено в основу деятельности и состава оказываемых лечебно-диагностических услуг. По результатам исследований вносятся изменения в перечень оказываемых лечебно-диагностических услуг.

В организации внедряется система учета и анализа поступающих жалоб и претензий потребителей, реализация, которой возложена на кон­кретное подразделение. Учитываются все требования заинтересованных сторон. Сформировано и поддерживается единое видение. По результатам анализа жалоб и претензий реализуются мероприятия по улучшению качества предоставления услуг.

Исходя из результатов экспертных оценок, видно, что наибольшее рас­хождение во мнениях наблюдается по следующему составляющему крите­рия — 5.1.1. «Систематическое проектирование и менеджмент процессов». Результаты проведенного исследования по критерию показали, что дея­тельность организации в данном направлении находится на высоком и качественном уровне, что и подтверждается оценкой, которая составила 6,79 (что соответствует 108,7 из 160 баллов).

Критерий «Удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг» подразумевает описание результатов, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей. Результаты экспертных оценок по данному критерию представлены на рис. 33.

По итогам проведенной оценки деятельности медицинской организа­ции по данному критерию нами сделаны следующие выводы:

Разработана методология оценки удовлетворенности потребителей. Установлены измеряемые цели по степени удовлетворенности данной группы потребителей. Процедуры сбора и анализа информации докумен­тированы. Существует процесс регулярного сбора и анализа информации, отражающей динамику удовлетворенности потребителей, например, путем проведения анкетирования или опросов, семинаров.

Наблюдается положительная тенденция в удовлетворенности потре­бителей основными аспектами деятельности за определенный промежуток времени. Имеющиеся данные свидетельствуют о реальной удовлетворен­ности данной группы потребителей большинством аспектов по основным направлениям деятельности (лечебно-диагностической деятельности). Достигнуто 50% намеченных целей по степени удовлетворенности потре­бителей.

Рис. 33. Результаты экспертных оценок по критерию «Удовлетворенность качеством продукции (услуг)» (баллы)

Исходя из результатов экспертных оценок, видно, что наибольшее рас­хождение во мнениях наблюдается по следующему составляющему крите­рия — 6.1. «Показатели восприятия потребителями организации качества ее продукции и услуг». В целом результаты проведенного исследования по критерию показали, что работа медицинской организации в данном на­правлении является приоритетной и поддерживается руководством и имеет достаточно высокую оценку, которая составила 6,33 (что соответствует 126,58 из 200 баллов).

Критерий «Удовлетворенность персонала» подразумевает описание результатов, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала. Результаты экспертных оценок представлены на рис. 34.

Нами были сделаны следующие выводы по итогам проведенной оцен­ки по данному критерию:

1.Организовано подразделение, ответственное за поддержание постоянных отношений с персоналом и за сбор информации об его удовле­творенности. Определены показатели степени удовлетворенности персона­ла. Разрабатывается методология оценки удовлетворенности персонала, включая процедуры сбора и анализа информации и формы анкет. Выбороч­но проводится сбор информации, например, путем проведения анкетирова­ния или опросов.

2. Наблюдается положительная тенденция в удовлетворенности персо­нала только некоторыми аспектами деятельности за определенный промежуток времени. Имеющиеся данные свидетельствуют о реальной удовле­творенности персонала как минимум половиной аспектов деятельности организации. Некоторые поставленные измеряемые цели по степени удов­летворенности персонала достигнуты.

«Удовлетворенность персонала» (баллы)

Рис. 34. Результаты экспертных оценок по крип,

Исходя из результатов экспертных оценок, видно, что наибольшее рас­хождение во мнениях наблюдается по следующему составляющему крите­рия — 7.1. «Показатели восприятия персоналом своей работы в организа­ции». Различное восприятие медицинскими и немедицинскими отделами объяснимо, так как различается характер труда и его оценка пациентами и руководством. В целом результаты проведенного исследования по крите­рию показали, что работа в данном направлении находится на стадии развития и имеет оценку, которая составила 5,12 (что соответствует 40 из 80 баллов).

Критерий «Влияние организации на общество» подразумевает описа­ние результатов, которых добилась организация в отношении удовлетворе­ния интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях. Результаты экспертных оценок представлены на рис. 35.

По итогам оценки деятельности медицинской организации по данному критерию нами были сделаны следующие выводы:

1. Регулярно проводятся сбор и анализ информации, определяющей показатели влияния организации на общество, например, путем проведе­ния анкетирования или опросов заинтересованных сторон.

Рис. 35. Результаты экспертных оценок по критерию «Влияние организации на общество» (баллы)

Процедуры сбора и анализа информации документированы. Анализируются и доку­ментируются основные тенденции, вырабатываются соответствующие рекомендации для руководства. Установлены целевые значения измеря­емых показателей, определяющих влияние организации на общество, на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы.

2. Имеются результаты регулярного сбора и анализа информации по показателям, определяющим влияние организации на общество. По боль­шинству показателей имеются положительные тенденции за определенный промежуток времени. Установлены целевые значения измеряемых показа­телей, определяющие влияние организации на общество в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. В целом имеющиеся резуль­таты свидетельствуют о положительной тенденции восприятия медицин­ской организации обществом и значимости как единицы общества на местном и региональном уровнях.

Исходя из результатов экспертных оценок, видно, что наибольшее рас­хождение во мнениях наблюдается по следующему составляющему крите­рия — 8.1. «Показатели восприятия обществом деятельности организации».

Таким образом, результаты проведенного исследования по критерию показали, что организация начинает двигаться в данном направлении, что и объективно подтверждается, и оценивается руководством как стратегически важное направление развития и имеет довольно хорошую оценку, которая составила 5,69 (что соответствует 28,43 из 50 баллов) для данного критерия.

Рис. 36. Результаты экспертных оценок по критерию «Результаты работы организации» (баллы)

Критерий «Результаты работы организации». Данный критерий подра­зумевает описание результатов, которых добилась организация в отноше­нии запланированных целей в работе. Результаты экспертных оценок пред­ставлены на рис. 36.

По результатам экспертных оценок по данному критерию нами были сделаны следующие выводы:

· Существует краткосрочная положительная тенденция в бюджете медицинской организации, на основании которой осуществляется пере­смотр целевых значений экономических показателей стратегического плана развития. Наблюдается рост внебюджетной составляющей, связанный с расширением образовательной и научно-исследовательской деятельности.

· Существует стабильная положительная тенденция по большинству нефинансовых показателей за определенный промежуток времени (3 года). Все нефинансовые показатели работы достигают своих целевых значений, установленных в соответствии со стратегическим планом развития, и пре­восходят соответствующие показатели аналогичных медицинских учреж­дений.

· Исходя из результатов экспертных оценок, видно, что наибольшее рас­хождение во мнениях наблюдается по следующему составляющему крите­рия — 9.1. «Финансовые показатели работы организации». Результаты проведенного исследования по критерию показали, что работа организации в данном направлении отлажена, структурирована и имеет положительные

Рис. 37. Результаты самооценки организации по критериям Премии Правительства РФ в области качества

тенденции, что и показывает оценка в 6,82 (что соответствует 81,8 из 120 баллов). Это довольно высокий показатель для медицинской организации.

Результаты самооценки медицинской организации по всем критериям Премии Правительства РФ в области качества (методика (логика) RADAR: Results — результаты, Approach — подход, Deployment — развертывание, Assessment and Review — оценка и пересмотр) представлены на рис. 37.

Исследуемая организация по результатам самооценки набрала 635 бал­лов из 1000 возможных, что является достаточно высоким основанием для предоставления заявки на соискание Премии Правительства в области качества и продолжение работы в данном направлении.

По результатам самооценки деятельности были сформулированы реко­мендации по 9 критериям Премии Правительства РФ в области качества, которые были использованы нами для дальнейшего совершенствования деятельности данной медицинской организации. Учитывая, что данный перечень был достаточно объемным, нами приводится фрагмент рекомен­даций по критерию «Результаты работы организации»:

· Интегрирование финансовых и нефинансовых показателей в единую информационную систему медицинской организации, разработка модуля «Бизнес-аналитика».

· Анализ основных показателей работы организации за последние 3-5 лет, анализ трендов.

· Построение системы управления по целям на основе таких техноло­гий, как сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям МВО (Management by object), управление эффектив­ностью бизнеса ВРМ (Business Performance Management).

· Проведение регулярных совещаний служб по итогам выполненных работ.

В рамках такого исследования разрабатываются основные инструменты для проведения самооценки, проводится самооценка деятельности меди­цинской организации на соответствие критериям Премии Правительства РФ в области качества. При проведении самооценки по предлагаемой методике проводится оценка состояния системы менеджмента качества медицинской организации, идентифицируются процессы (виды деятельно­сти) медицинской организации, нуждающиеся в улучшении, и разрабаты­вается план мероприятий по совершенствованию.

Самооценка организации является переходным этапом, позволяющим выявить сильные и слабые стороны организации, определить области для улучшения деятельности, повысить эффективность системы управления, и может стать отправной точкой для поиска путей совершенствования [31, 66], позволяющих медицинской организации удерживать лидирующие позиции путем удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон.