8.4. Регулирование системы с целью реализации управленческих, решений (IV технологофункциональная , фаза процесса управления)

Необходимость регулирования системы возникает в процессе реализации тех или иных управленческих решений. На практике возникают следующие проблемы: некоторые руководители считают, что регулирование, которое предусматривает внесение определенных корректив в деятельность системы в пределах конкретного решения, вносит элемент энтропии в функционирование последней, а также снижает его авторитет.

При проведении регулирования (коррекции) деятельности системы необходимо учитывать соответствующие законы менеджмента. В частности, первый закон корректировки гласит, что информация, ведущая к обязательному изменению проекта, поступит к автору этого проекта тогда и только тогда, когда будут выполнены чертежи. Следствие закона: в простых случаях, когда отчетливо виден один достоверно правильный вариант и один достоверно неправильный вариант, часто разумнее выбрать неправильный, чтобы быстрее приступить к неизбежным исправлениям. Второй закон корректировки гласит: чем безобиднее на вид изменение, тем большим будет его влияние в дальнейшем и тем больше чертежей придется изменять.

В управленческой практике, применительно к системе медицинской помощи, используется шесть форм регулирования деятельности системы, каждая из которых имеет свои целевые назначения, особенности и правила. К числу регулирующих форм относятся такие: собеседования со специалистами и должностными лицами; коллегии или медицинские (больничные) советы; собрания сотрудников; деловые совещания; обходы; выезды на место.

Наиболее распространенными формами регулирования являются деловые совещания.

подчиненным учиться решать трудные вопросы, а руководителям — получать необходимую информацию.

Деловые совещания согласно различным критериям делятся на такие виды:

1) по масштабам привлечения участников (уровень совещания) — республиканские, региональные, городские, районные, внутренние (в масштабах одной организации или отдельных структурных подразделений);

2) по месту проведения относительно организации-устроителя (органа управления) — местные, выездные;

3) по специфике (тематике) рассматриваемого вопроса — медицинские, кадровые, финансовые, научно-практические и др.;

4) по попериодичности проведения — регулярные (еженедельные, ежемесячные, ежегодные), постоянно действующие (собираются периодически, но без установленной регулярности);

5) по количеству участников — в узком составе (до 5-7 человек), в расширенном (примерно до 25-30 человек), представительные (более 30 человек);

6) по степени стабильности состава участников с фиксированным составом и с приглашенными участниками по списку, составленному конкретно для каждого заседания;

7) по количеству и характеру рассматриваемых вопросов — ограниченное(неограниченное) число обсуждаемых повесткой дня вопросов, тематические, многоплановые;

8) по стилю проведения — диктаторские, автократические, сегрегативные, дискуссионные и свободные;

9) по важности и содержания решаемых задач (конференции, семинары).

Специалисты по управлению особое значение придают классификации деловых совещаний в связи с основной целью и задачами.

1) оперативные -для получения информации о текущем состоянии дел в организации, вырабшки решений оперативного характера и постановки соответствующих задач перед исполнителями;

2) информационные, на которых обобщаются определенные сведения и изучаются руководством различные точки зрения на возникающие проблемы; .

3) разъяснительные. На них работникам разъясняют и убеждают их в правильности проводимой руководством политики, особенно в связи с появлением новых стратегических задач и (или) сменой приоритетов;

4) учебно-инструктивные, цель которых заключается в пропаганде определенных знаний, инновационных технологий и повышении квалификации участников;

5) проблемные. На них вырабатываются коллегиальные решения по возникающим общим острым и сложным проблемам.

Остановимся на характеристике отдельных видов деловых совещаний, например, по стилю проведения. Так, особенностью проведения диктаторских совещаний является то, что на них правом голоса пользуется только руководитель или тот, кто его проводит. Остальным слово не предоставляется. И тогда руководитель или председательствующий доводит до сведения присутствующих свое распоряжение (распоряжение руководителя) или указание. Обсуждение, как и дискуссия, при этом исключаются. Такие совещания могут характеризовать стиль управления руководителя или определяться сложившимися обстоятельствами, управленческой ситуацией.

При автократических совещаниях руководитель или уполномоченное им лицо поочередно вступает в диалог с каждым из участников совещания, например, задает вопросы и выслушивает на них ответы или пояснения. Остальные участники совещания при этом присутствуют, не вступая в диалог. Как в предыдущем случае, так и при этом виде совещаний коллективный разум отсутствует.

Сегрегативные совещания отличаются от двух предыдущих. Сценарий их проведения таков. Вначале делается доклад руководителем или другим должностным лицом (по усмотрению руководителя).

Практика показывает, что такой стиль проведения совещаний возможен в двух случаях: при ниг кой компетентности руководителя (руководитель не допускает обсуждения проблемы из-за боязни потерять свое «руководящее кресло») или при его высокой компетентности (тогда он осознанно не допускает возможности принятия неквалифицированных решений). Однако частое злоупотребление проведением сег- регативных совещаний неизбежно ведет к «расколу» аппарата управления прежде всего с профессионально-психологических позиций.

Дискуссионные совещания предусматривают широкий обмен мнений по обсуждаемому докладу, внесение любых предложений, решения принимаются в условиях принятого регламента, т. е. большинством или двумя третями его состава (списочного или присутствующего). Дискуссионные совещания — это наиболее демократические совещания.

Нередко в управленческой практике задействуются и свободные совещания. Они проводятся по одному или нескольким животрепещущим для коллектива или части его вопросам. Чтобы снять определенную напряженность в коллективе по интересующей проблеме, делается досрочный перерыв в работе и предоставляется возможность обсудить, как правило, кулуарно, интересующий вопрос. При этом председательствующего обычно не бывает. Присутствие руководителя также не всегда обязательно. При таких обсуждениях решения не принимаются или могут не приниматься. Главное здесь — снять напряженность или некоторую неопределенность, в том числе и во взаимоотношениях.

В отечественной системе медицинской помощи в последнее время широкое распространение нашли проблемные, инструктивные и оперативные совещания. Методика проведения проблемных совещаний аналогична дискуссионным совещаниям, где в основе — свободное обсуждение и, главное, количество поступающих идей. На таком совещании господствует коллективный разум, а решения принимаются те, которые устраивают регламентированное большинство его участников. Замечено, что решения, принятые в условиях открытой, честной дискуссии, как правило, выполняются.

Инструктивные совещания проводятся для передачи оперативной, которая всеми понимается и осознается, информации по конкретному вопросу или для определения порядка работы (действий) системы (должностных лиц) в пределах прогнозируемой или возникшей ситуации. При инструктивных совещаниях используется коллективный разум, ибо, во-первых, имеется возможность у каждого получить те или иные комментарии по неясным аспектам рассматриваемого вопроса или, во-вторых, коллективно обсудить наиболее приемлемые варианты совместных действий.

Оперативные совещания по методике и содержанию отличаются от всех предыдущих. Их особенность заключается в том, что информация поступает по схеме «снизу — вверх», т. е. от объекта управляемого к субъекту управляющему. При этом целевым назначением оперативных совещаний является оперативное получение информации, преимущественно из собственных источников, по результатам деятельности самой системы и оперативное реагирование на нее с принятием, в основном, корригирующих решений. Но если руководитель испытывает при этом затруднения по принятию оперативных решений, он имеет право и возможность вернуться к нему после дополнительного изучения интересующего вопроса.

Таким образом, к оперативным совещаниям предъявляются следующие требования: а) продолжительность не более 15 минут; б) проведение его только с теми сотрудниками, которые находятся в непосредственном функциональном подчинении. Например, главный врач проводит совещания только с заместителями главного врача и должностными лицами ему подчиненными (экономист, юрист, главный бухгалтер др.).

В последние годы немало производственных коллективов, за исключением системы медицинской помощи, отказались от проведения оперативных совещаний как устаревшего метода управления. Сбор же информации о производственных нуждах, выработку решений, доведение их до исполнителей работники аппарата управления стремятся осуществлять, не созывая людей на совещания, хотя они служат эффективным методом выработки важных, принципиальных управленческих решений и, особенно, повышения их компетентности. Поэтому руководитель должен заботиться о том, чтобы деловые совещания были максимально эффективными. При этом он должен руководствоваться многими критериями. Они таковы:

1. Деловое совещание оценивается по количеству и качеству выработанной информации. Эффективным следует считать совещание, если количество информации на «входе», разделенное на количество информации «на выходе» будет превышать «1». Это будет продуктивное совещание. Если количество информации при этом будет меньше «1» или равно «1», то оно было ненужным. Такое положение складывается в том случае, если при подготовке совещания уже было выработано решение, которое фактически исчерпало проблему; участники совещания не могли ничего добавить к проекту решения из-за того, что они недостаточно квалифицированы и не могут предложить более содержательных вариантов решения. Но какова бы ни была причина, совещание проводилось напрасно, если на нем не увеличилось количество исходной информации.

2. Совещание будет оправданным в том случае, если оно займется нерешенными вопросами и рассмотрит такие, которые заве-

домо не под силу разрешить одному лицу, и требуют коллективного разума, коллективного мнения достаточно представительного форума специалистов.

3. Повышение информационной компетентности участников. После того как появилась необходимость созывать совещание для обсуждения ряда вопросов, следует обратить внимание на количество собранной информации. Понятно, что исчерпывающую информацию часто собрать невозможно, но она должна быть максимальной, четко указывать на неопределенность, обозначать суть проблемы. Есть вопросы, которые не имеет смысла обсуждать, как и нет смысла обсуждать проблему наступления следующего дня. Поэтому обсуждение и принятие решения, например, по улучшению работы, оказания должной медицинской помощи, совершенствованию управления(без указания их всесторонних механизмов) или «повышению показателей работы» и т. п., поскольку противоположной альтернативы (работать хуже) не должно быть, исключаются из деловой практики.

4. Определение круга участников. Этот критерий базируется на том, что на совещании присутствовать должны только те, чье присутствие действительно необходимо. Так, в совещаниях не должны принимать участие работники, которые по роду своей деятельности не связаны с кругом обсуждаемых вопросов и поэтому неспособны принять в разговоре активное участие. К тому же это вредно для них, так как приучает к пассивному, бездеятельному времяпрепровождению, а это не выгодно и для системы, так как люди на время совещания выключены из работы.

5.Подготовка к совещанию должна закончиться созданием проектов решения, обобщением информации в виде справок, диаграмм и т. п.

6. Назначение времени совещания. После подготовки нужной информации и определения круга участников определяются дата, место и время совещания. Они должны устраивать всех и не отрывать никого от более важных дел, не разрывать рабочий день. Лучше всего совещания устраивать к

концу дня, если только проблема не требует немедленного решения или больших усилий.

7. Повестка дня должна быть объявлена заранее. Это даст возможность участникам совещания заблаговременно подготовиться и спланировать рабочий день или рабочую неделю.

Деловые совещания — самый важный вид служебной деятельности. Оно должно идти в быстром темпе, каждая минута должна быть заполнена полезной деятельностью, обменом информаций. К сожалению, организация и проведение регулирующих мероприятий в системе медицинской помощи не лишены недостатков и отдельных просчетов. Наиболее типичные из них следующие:

1. Отсутствие четкого перечня обсуждаемых вопросов. Это приводит к тому, что, например, из десяти проводимых совещаний в практике системы медицинской помощи будет только одно эффективным и обоснованным по факту его организации. Кроме того, на каждом из проводимых совещаний имеется так называемый «балласт», составляющий 27,3-43,9 %. К «балласту» совещания относятся те его участники, которые не имеют какого-либо отношения к обсуждаемым вопросам. Появление «балласта» совещаний можно объяснить стремлением руководителя большинство даже относительно проблемных вопросов обсуждать только на совещаниях. К этому ведет также отсутствие вариантов списочного состава участников, из которого можно было бы выбрать тех, кто имеет отношение к рассматриваемым вопросам. Эти и другие обстоятельства приводят к необходимости установления, например, в некоторых фирмах США, квартального лимита в пределах 400 человекочасов, выделяемого руководителям для использования ими «коллективного разума» (беседы, консультации, совещания и т. д.) в своей управленческой деятельности.

Деловые совещания — это коллегиальная форма организации процессов принятия решения. Она дает возможность коллективно использовать знания для решения сложных и актуальных проблем, осуществив лять обмен информацией и опытом работы, упрощать и ускорять доведение конкретных задач до непосредственных исполнителей.

Однако, как показывают наши исследования, 34,СМ7,0 % заседаний и совещаний, проводимых в системе медицинской помощи, не вызваны производственной необходимостью и обсуждаемые на них вопросы не требуют коллегиального решения. Предупреждением такому положению является закон Хендриксона (если проблема требует множества совещаний, они, в конечном счете, станут важнее самой проблемы) и аксиома Гурда — на собраниях экономят минуты и теряют часы.

Эффективность совещаний снижается и из-за их неподготовленности и непродуманного подбора участников. Данные исследования свидетельствуют, что 42,0 % общесистемных и 26,8 % совещаний в аппарате управления проводятся не по плану и без должной подготовки, более трети участников, принимавших участие в их работе, не имеют непосредственного отношения к рассматриваемым вопросам. Отвлечение значительного количества работников от выполнения их прямых обязанностей и большие затраты времени на проведение совещаний приводят к тому, что принятие решений и обмен информацией на них обходится в 7,9 раза дороже, чем выполнение той же работы на основе изучения документов.

2. Излишне широкий круг должностных лиц аппарата управления, наделенных правом проведения тех или иных регулирующих мероприятий Это ведет к неизбежному дублированию в работе, необоснованности проведения отдельных форм, предвзятости и служебной меркантильности во взаимоотношениях. Поэтому рекомендуется, например, в приказе по организации аппарата управления, четко определить, кто и по каким вопросам из сотрудников аппарата управления имеет право проводить конкретные регулирующие мероприятия в системе.

3 Наличие перестраховочных тенденций, когда руководители пытаются уйти от персональной ответственности, прикрываясь принятием коллегиальных решении

Потери рабочего времени на переключение из одного вида деятельности на другой, зачастую предварительно несогласованные. Так, нередки случаи, когда руководителей телефонограммой в течение рабочего времени вызывают на всевозможные заседания, совещания в вышестоящие управленческие структуры. Аналогично поступают и сами руководители в отношении управляемых систем.

Десятисекундный перерыв в процессе творческой работы (телефонный звонок, появление незапланированного посетителя, громкий разговор или шум в коридоре и др.) ведет к потере времени от 20 до 30 (и более) минут, так как руководитель или сотрудник не может быстро вернуться к своей работе. В этой связи рекомендуется предусмотреть «тихий, сервисный час», в течение которого все должны работать на своих рабочих местах.

Кроме того, все вызовы, приглашения должны быть предварительно согласованы между руководителем и подчиненными. Следовательно, управленческие взаимоотношения требуют определенных сервисных условий.

Как свидетельствуют литературные источники, а также полученные нами данные, от 35,2 % до 40,0 % рабочего времени руководители системы медицинской помощи тратят на всевозможные заседания. При этом около половины всех совещаний проводятся вне плана и без должной подготовки.

В теории и практике менеджмента на заседания как рекомендованный норматив отводится не более 10,0 % рабочего времени, т. е. в пределах 45 минут в день. Согласно нашим данным, руководители на уровне городского управления здравоохранением ежедневно тратят на заседания в среднем 3,8±0,4 часа, главные врачи центральных городских больниц (ЦГБ), директора районных территориальных медицинских объединений (РТМО) — 3,5±0,7 часа, а главные врачи лечебных учреждений — 3,15±0,5 часа

Для сокращения затрат рабочего времени на заседания и управления рекомендует-

ся разрабатывать стандарты (стандарт-неделя, стандарт-месяц) или составлять и утверждать (в том числе и у непосредственного руководителя или руководителей) личные планы, графики работы.

4.Отсутствие четкой повестки дня — залог запланированной неэффективности и непродуктивности в работе. Поэтому необходимо со всей ответственностью подходить к формированию повестки дня любого регулирующего мероприятия, исходя из ее конкретности, обоснованности, а также учитывать то обстоятельство, что только один из вопросов повестки дня должен обсуждаться и приниматься по нему решение. Остальные вопросы должны быть организационно-информационного характера.

5. Расширение круга участников. В процессе подготовки делового совещания очень важно правильно определить контингент участников, т. е. подобрать таких работников, которые способны внести существенный вклад в решение рассматриваемой проблемы.

На совещании количество участников должно быть минимальным, как это следует из требований закона Оулда-Кана (эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени) и второго закона комитетодинамики (чем меньше удовольствия вы испытываете от присутствия на совещании, тем больше вероятность того, что вам придется в нем участвовать).

Рекомендуется разделить потенциальных участников каждого совещания-заседания на три группы:

I — лица, которые заинтересованы и непосредственно имеют отношение к обсуждаемым вопросам;

II — лица, имеющие относительное отношение к обсуждаемым вопросам, так они не являются решающими в выполнении их служебных обязанностей;

III— лица, которым по тем или иным соображениям было бы полезно получить информацию о принятых решениях.

В качестве основных критериев подбора участников совещания должны быть компетентность в обсуждаемых вопросах;

заинтересованность; способность внести вклад в решение проблемы; умение сотрудничать; способность учитывать интересы разных подразделений, служб при принятии решений.

Часто на совещания областного (городского) уровня или РТМО района, приглашаются только первые руководители (начальники, директора или главные врачи органов и учреждений). Участие первых руководителей гарантируют его осведомленность в проблеме, понимание ее значимости, однако присутствие и их заместителями) или компетентного в данном вопросе сотрудника значительно полезнее. Приглашение тех, кто имеет непосредственное отношение к проблеме, повышает ответственность будущих исполнителей решений совещания.

6. Повторяющаяся повестка дня. Встречаются ситуации, когда с одной и той же повесткой дня проводятся совещания на различных управленческих уровнях. Например, главный врач проводит совещание по какому-то вопросу, а через некоторое время по этому же вопросу проводит один из его заместителей, далее главный специалист, заседает профком или проводится общее собрание сотрудников и т. д.

7. Неудовлетворительная подготовка и проведение регулирующих мероприятий. Главным недостатком является то, что заблаговременно (минимум за 14 дней) не направляются участникам совещания необходимые документы и материалы (тезисы доклада, проекты альтернативных решений, необходимые информационные материалы). К числу типичных недостатков относится еще неинформированность участников о дате, месте, времени и повестке предполагающегося внепланового регулирующего мероприятия.

8. Отвлечение председательствующего в ходе регулирующего мероприятия (телефонные разговоры, беседы, обращения к отдельным сотрудникам, просмотр и работа с документами и др.). Это расхолаживает участников, придает формальный характер регулирующему мероприятию.

9. Плохие санитарно-гигиенические условия (недостаточная освещенность, вентиля-

ция, дискомфортный температурный режим, неудобное помещение и др.).

10. Излишняя продолжительность регулирующих мероприятий. Рекомендованные нормативы, например, к совещаниям, предполагают работу в течение одного академического часа. По результатам психофизиологических исследований сделан вывод:

— 60-70-я минута работы — совещания среди участников наблюдается деконцентрация внимания;

— 80-я минута — появляются признаки физической усталости (резкие движения, шум, второстепенные разговоры и др.);

— 90-я минута — признаки нервно-психической депрессии (неудовлетворенность выступающим и президиумом, сонливость, раздражительность и др.);

— 120-я минута формируется такое состояние среди участников, при котором они готовы голосовать за все, лишь бы скорее покинуть зал заседания.

11. Слабый контролъ и настойчивость за реализацией того, что предложено предыдущими регулирующими мероприятиями.

12. Результаты обсуждения не оформляются в виде решения, а последние не утверждаются руководителем. Решения отдельных регулирующих мероприятий имеют рекомендательный характер, поэтому в случае их производственной значимости последние запускаются на исполнение только через приказ или распоряжение (указание).

13. Недостаточная активность и компетентность лиц, участвующих в регулирующих мероприятиях. Одним из важнейших факторов повышения эффективности регулирующих мероприятий является качество их подготовки и организации. Как отмечают X. Рихтер и X. Халле (1989), для более целенаправленной Подготовки, например, совещаний, необходимо четко определить: что требует обсуждения; когда провести совещание; кто должен в нем участвовать; как следует провести обсуждение вопросов, вынесенных на совещание.

На поставленные вопросы можно дать полные ответы, если придерживаться следующих правил и рекомендаций по организации и проведению регулирующих мероприятий, которые должны соответствовать целевым установкам; в них должен быть спланирован и разработан график; регламентирован порядок утверждения; определено количество и перечень вопросов, включенных в повестку дня; составлен список или заранее определено в плане, кто приглашается для участия в их работе. Необходимо ограничить, по возможности, группу лиц, вызываемых на совещания; определить даты и часы проведения; заблаговременно известить участников о времени, месте проведения и повестке дня; выделить лицо, ответственное за подготовку и решение организационных вопросов; установить жесткий регламент; уточнить точку зрения отдельных участников (группы) по обсуждаемым вопросам и сообщить руководителю; вести подробный протокол, стенограмму или видеомагнитофонную запись; ограничить продолжительность совещания до 60 минут; обеспечить контроль за реализацией принятых решений, с последующим информированием о его выполнении, например, на последующем совещании.

Деловое совещание в управленческой практике относится к числу наиболее эффективных форм выработки максимально согласованных, взвешенных коллегиальных решений. Успех делового совещания во многом зависит от тщательности решения комплекса организационных вопросов, квалификации и авторитета председательствующего, а также умелого применения многих приемов, способов и соблюдения правил, требований и рекомендаций.

Многие совещания обречены на неудачу еще до того, как они начнут свою работу по разным причинам. Например, тот, кто будет руководить этим совещанием, забыл, прежде всего, к нему подготовиться, и уподобился капитану, который желает управлять кораблем, не имея отчетливого представления о порте назначения и целях плавания.

Начинать нужно с определения вида совещания, так как каждый из них имеет свои особенности в проведении. Дальше интуицию необходимо заменить на научные

методы управления дискуссией. В этом случае возникает еще одна проблема — кто должен быть председательствующим. Мнение, что председательствующим должен быть только (или почти всегда) руководитель, порочно и несостоятельно. Председательствующим должен быть тот, кто наиболее компетентен в обсуждаемом вопросе и, что немаловажно, является признанным авторитетом в этом отношении.

Рекомендуется четко и однозначно определить тему совещания. Кроме того, важно определить для себя, какой результат необходим: принять решение по тому или иному вопросу; выработать рекомендации для принятия решения или же убедить присутствующих, что уже предпринятые шаги правильные.

При разработке повестки дня следует выбрать наиболее целесообразную последовательность рассмотрения вопросов. При этом рекомендуется исходить не столько из деловых, сколько из психологических критериев. Поэтому необходимо начинать с того вопроса, который легче будет решать, ибо достигнутый успех в начале совещания подбодрит участников. Важно выделить вопросы, которые могут вызвать оживленную дискуссию. Для выбора способа и форм реагирования в ходе совещания необходимо знать личностные особенности участников и учитывать черты их характера, которые могут проявиться при обсуждении отдельных вопросов.

Участники совещания должны обеспечиваться необходимой исходной информацией. В этом — залог его успеха. Поэтому следует лично перепроверить и убедиться в знании участниками фактов, которые могут составить предмет дискуссии. Зал заседаний должен соответствовать целям совещания. Начало совещания должно начинаться в точно назначенное время. Опаздывать непозволительно никому. Во избежание возможных в будущем опозданий, председательствующему рекомендуется использовать следующий прием: опоздавшего участника попросить дать объяснения собранию причины опоздания и путем голосования решить вопрос его допуска к участию в работе.

Значимость и актуальность совещания определяется вступительным словом, в котором нужно ясно и предельно конкретно обрисовать суть обсуждаемой проблемы и ее цель. Деловой настрой участников, как правило, зависит от конкретных вопросов поставленных перед собранием, особенно если они увязаны с интересами присутствующих. На вступительное слово отводится до семи минут. Желательно записать главную тему и очередность рассматриваемых вопросов на доске, чтобы они были постоянно перед глазами участников.

Один из проверенных на практике приемов сокращения продолжительности совещания — объявление в начале совещания об ориентировочном времени его завершения, что невольно заставит участников следить, с одной стороны, за регламентом своего выступления, а с другой — за оставшимся временем и взвешено подходить к необходимости экспромтного выступления. Использование этого приема председательствующим дает возможность сократить продолжительность совещания на 5,0—10,0 % рабочего времени.

Одна из центральных позиций совещания принадлежит докладу. Поэтому от тщательности его подготовки, способа изложения, ораторских способностей докладчика и других условий во многом зависит показатель эффективности работы совещания в целом. Время для доклада необходимо отводить в пределах до 15 минут.

Существует пять степеней подготовки доклада в зависимости от важности и сложности выступления и профессиональной подготовленности руководителя: план, развернутый план, тезисы, конспект и полный текст выступления.

Докладчики (ораторы), должны знать, что наиболее важную роль в привлечении внимания аудитории играют первые три минуты выступления. Если ничего нового и интересного в это время не сообщается, внимание слушателей ослабевает и может полностью угаснуть. Особенно привлекает внимание изложение неизвестных ранее сведений, если они касаются актуальной темы и не выходят за рамки доступного, а также сообщение о деятельности хорошо из- 182 вестных всей аудитории лиц, проблемных ситуациях и аргументации «за — против» ит. д.

Следует помнить, что доклад «по памяти» усваивается 95,0 % участников, тогда как «по тексту» (при чтении) — только 35,0 % слушателей. Усвояемость материала доклада зависит и от краткости изложения. Так, если фраза длится без паузы более 5,5 секунд или содержит более 13 слов, нить понимания обрывается у 50,0 % взрослого населения.

У выступающих ораторов есть три средства воздействия на слушателей: лингвистическое (языковое); паралингвистическое (интонационное), кинетическое (жесты, мимика). Удельный вес каждого из них разный. Так, на слово приходится 10,0 %, на интонацию 35,0 % и на мимику, жесты — 55,0 %. Однако определяющим является содержание.

В речи должны быть паузы. Можно выделить следующие пять пауз, которые ораторы должны умело использовать (и пользоваться) в своей речи. Это люфт-пауза (для вдоха), драматическая (подчеркнутое молчание), грамматическая (остановки на знаках препинания); мобилизационная (для придания значимости последующему сообщению); педагогическая (для осмысления информации).

Успешность доклада зависит от структуры его построения. В докладе выделяют такие разделы:

— характеристика сути проблемы как разница между желаемым состоянием и имеющимися возможностями;

— место и значимость рассматриваемой проблемы,

— ожидаемые затруднения и возможные пути их преодоления;

— факты, способствующие решению проблемы;

— важнейшие направления, на которых необходимо сосредоточиться в первую очередь.

Продолжительность выступлений должна быть не более 3-5 минут. Для качес- і венной подготовки, кроме необходимой информированности и других моментов, выступление рекомендуется разбить на три части: а) суть предложения; б) аргументация; в) при наличии времени, показать свое отношение к другим поступившим предложениям.

К выступлениям могут быть отнесены и такие рекомендации общего характера:

1. Конкретность.

2. Убедительность.

3. Наглядность (схемы, таблицы, диаграммы).

4. Соблюдение государственной и служебно-профессиональной тайны.

5. Не унижать личное достоинство человека, а поэтому критиковать можно идею, предложение, но только не конкретное физическое лицо.

6. Правильно произносить слова и не употреблять «оригинальные» фразы, например: «большая половина ...», «играют значение ...», «имеют роль ...», «расти над собой ...», «благодаря этим недостаткам ...» идр.

7. Избегать монотонности речи.

8. Не допускать двусмысленности слов, особенно при характеристике личности.

9. Избегать менторского тона.

10. Не должно быть саморекламы.

11. Изложение материала должно быть последовательным.

12. Излагать материал необходимо по принципу собеседования.

Совещание как коллективный разум может быть «умнее» самого умного из присутствующих на нем. Однако реализовать эту возможность не всегда в состоянии. Все зависит от умения и опыта всех его участников, и особенно председательствующего, работать коллективно. Деловитость обсуждения зависит от суммарных качеств участников и председательствующего, при этом последний играет решающую роль, ибо выступает в качестве коллективной мысли. Он активно направляет обсуждение, вскрывая суть проблемы и пути ее решения; от имени совещания требует говорить по существу; ставит вопросы, подает реплики; удерживает дискуссию в рамках темы.

Соблюдение этических норм — один из факторов успешной работы совещания. В большинстве случаев совещание предполагает равноправный обмен мнениями. При-

глашенные на совещание не должны чувствовать себя живым фоном для высказываний руководителей. Они полноправные участники, поэтому могут смело выражать свое мнение по обсуждаемому вопросу.

Руководителю-председательствующему полезен будет совет Цицерона о том, что не следует завладевать разговором как вотчиной, из которой имеешь право выжить другого. Отсюда вытекает правило ведения совещания, которое состоит в максимальной творческой отдаче и полной взаимной вежливости участников. На любом совещании должны быть исключены повышенный тон, раздражительная реакция на выступление, демонстрация какого-либо неуважения к выступающим.

В руководстве крайне вредна «заорга- низованность», когда в зале сидят десятки, а то и сотни людей, которые должны всесторонне обсудить и решить вопрос, а всем совещанием, по существу, руководит один или несколько человек, которые готовили его, сами составили доклад, проект решения, подготовили выступления и направляют работу в заранее предопределенное русло. Но может быть и противоположная ситуация, когда совещание теряет целенаправленность, впадает в анархический стиль, и ведут его случайные и некомпетентные лица или группировки. На таком совещании нет квалифицированного обсуждения и принятого решения, а если и есть, то, скорее всего, оно ошибочное.

Следовательно, плодотворность работы, равно как и ее успех, во многом зависит от умения председательствующего управлять совещанием, а также от его поведения. Так, он обязан следить за ходом обсуждения, пресекая попытки «ухода в сторону». Главное — удержать дискуссию в пределах главной цели совещания.

Если на совещании этого не удается достичь, то проблема становится неразрешимой и приходится отложить принятие решения. И в том, и в другом случае из первого уровня генеральная цель выходит на цель второго или третьего уровней.

Председательствующий должен уметь не только слушать, но и слышать. Поэтому следует все точки зрения выслушивать тер

пеливо, сохраняя на этапе обсуждения и формирования идей полный нейтралитет, не навязывать в процессе дискуссии своей точки зрения. Если необходимо уточнить суть предложения выступающего, чтобы добиться единопонимания, то реплики следует начинать нейтральными фразами типа «поправьте меня, если я ошибаюсь...» или «как мне представляется, Вы говорили о ...».

В своих репликах-выступлениях необходимо осторожно выбирать слова. Острая реплика типа «это абсолютно неверно», «думайте, что говорите», «вы в корне заблуждаетесь» или «садитесь, вы всегда начинаете с глупостей» убивает мысль и задевает чувство собственного достоинства, препятствует дискуссии. В условиях критики и унижения у 93,0 % > частников наступает «паралич мозгов» и тогда они думают не о существе рассматриваемого вопроса, а о том, как бы не оказаться в роли предыдущего выступающего. Несмотря на раздражение, говорить необходимо медленно и негромко, обращаясь не непосредственно к своему «противнику», а ко всей аудитории.

В самом начале своей реплики рекомендуется подчеркнуть, что по некоторым вопросам взгляды ваши и вашего оппонента полностью совпадают (привести аргументы) и только после этого — контраргументы.

Важно в процессе дискуссии создать обстановку непринужденности, использовать шутки, анекдоты, проявлять дружелюбие, умело ставить вопросы и др. Для ухода от нежелательной реакции со стороны выступающих или групп участников все поступающие предложения следует фиксировать, чтобы не забыть о них в своем заключительном слове, которое слушают внимательно все. Бывают ситуации, когда совещание еще не вышло на заключительный этап в своей работе, но уже становится инертным из-за повторяемости предложений. В этих ситуациях наиболее правильным будет предложить принять промежуточное решение, а после непродолжительного перерыва (позволяющего дать возможность кулуарно обсудить предложенные варианты промежуточного решения) вернуться к работе.

Из числа требований, предъявляемых к председательствующему, можно назвать некоторые из них. Например, мужчине рекомендуется одевать красный галстук, а для женщины важна прекрасная прическа, бриллиантовая брошь и т. д. Смысл в том, чтобы имелся в одежде элемент, невольно приковывающий взоры присутствующих и вызывающий у них желание работа .ь.

В теории и практике менеджмента для поиска и разработки наиболее эффективных коллективных решений, в частности, на совещаниях, используют особые приемы, основанные на применении специальных методов. Наиболее распространенными и эффективными из них являются мозговая атака и индуцирование подкорковой интеллектуальной деятельности. Кроме того, в процессе выработки решений могут быть применены и такие методы управленческих решений, как общественная дискуссия, голосование «за — против», деловая игра, особенности и характеристика которых приведены выше.

Остановимся на одном из них, например, методе мозговой атаки. Мозговая атака — метод стимулирования творческой активности, исходящий из предположения, что при обычных приемах обсуждения и решения проблем возникновению новаторских идей препятствуют контрольные механизмы сознания, которые сковывают поток этих идей под давлением привычных, стереотипных форм принятия решений. Тормозящее влияние оказывают также боязнь неудачи, страх оказаться смешным и т. д.

Таким образом, метод мозговой атаки — это средство стимулирования интеллектуальных творческих способностей. Применяется он для выявления и определения значимости проблемы и определения факторов и концепций, влияющих на ее решение. При мозговой атаке участникам рекомендуется предлагать как можно больше вариантов управленческого решения, в том числе самых фантастических. Затем, согласно принципу отложенного обсуждения, из большого числа идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Рассматриваемый метод относится к типу общих методов и может использоваться как в коллективной, так и индивидуальной форме организации работы, когда возникают определенные трудности при формировании группы участников.

При методе мозговой атаки важно соблюдать такие четыре принципа:

1. Запрещение критики на стадии генерации идей.

2. Приветствовать любые, даже, казалось бы, абсурдные идеи

3. Главное — количество идей.

4. Поощрять комбинирование и улучшение идей.

Метод разработан и описан американским психологом А. Ф. Осборном в 1938 г. А. Ф. Осборн обратил внимание на то, что одни люди легко выдвигают новые идеи, другие — больше склонны к критическом) их анализу. При обычных обсуждениях эти две категории людей оказываются вместе и, как правило, мешают друг другу. Поэтому создаются две группы. В одну входят те, кто должен предлагать новые варианты решения нужной задачи, а в другую — члены экспертной комиссии, которые будут обрабатывать предложенные материалы.

Сначала назначается руководитель рабочей группы (генерирования идей). Он укомплектовывает группу из 4-11 членов (некоторые авторы рекомендуют обязательно включать в состав группы 2-3 женщины). Сформированные группы и комиссии должны иметь неоднородный состав с точки зрения знаний, опыта и должностно-функционального статуса. Желательно, чтобы члены комиссии или участники совещания были независимы или относительно независимы в служебном и функциональном отношении друг от друга, не связаны непосредственно (или опосредовано) своими личными интересами. Руководитель сообщает членам рабочей группы суть решаемой проблемы за 5-10 дней до проведения совещания по методу мозговой атаки. Проблема должна быть обозначена как можно четче.

С помощью метода мозговой атаки преодолеваются многие недостатки традиционных способов решения проблемно-управленческой ситуации, например, на совещаниях. Особенно важно решить проблемы при значительных различиях в компетентности и активности специалистов. Усугубляют решение задач бессодержательные выступления, возникновение конфликтов и противоречивости выступлений участников. Эти недостатки преодолеваются, если имеется специалист-организатор, умеющий формировать рабочие группы и направлять обсуждение проблемы в нужное русло, используя определенные процедуры в управлении поведением участников.

В организационном отношении совещание по методу мозговой атаки проводится в пятъ этапов и в первой половине дня, когда участники еще не успели устать. На первом этапе, руководитель или кто-то по его поручению открывает совещание и информирует участников только о его теме, не останавливаясь на самой проблеме (обоснованной рабочей группой). Замысел прост — добиться спонтанного выхода на проблему и подхода к ее решению.

Рекомендуется до начала работы над выработкой проекта решения по основному вопросу предложить какую-либо легкую проблему, проводя как бы разминку. Затем начинается мозговая атака по решению основной проблемы, а первый руководитель под любым предлогом покидает совещание, предложив занять место председательствующего одному из своих заместителей или кому-то из числа присутствующих, который должен отвечать предъявляемым требованиям к организатору работы по методике групповой динамики. Мозговая атака должна создавать непринужденную атмосферу. Этому могут содействовать состав группы, поведение руководителя, выбор помещения, освещение и т. д.

На втором этапе обсуждается заданная тема. Возможность выступить и внести предложение, идею предоставляется каждому участнику. Никто из участников не должен бояться того, что его высказывания не представляют ценности. Предложения или идеи нельзя негативно оценивать ни словом, ни жестом, ни интонацией. Наоборот, желательна их поддержка и развитие. Свои мысли участники должны высказывать откровенно и свободно. Не надо смущаться того, что предложения могут быть нереальными. Нередко именно они уменьшают скованность группы и являются первопричиной рождения оригинальных идей. Чем больше идей, тем лучше. Следует стремиться к тому, чтобы предложения поступали быстро.

На этапе обсуждения запрещаются споры и сравнительные оценки. Разрешается привлекать чужие идеи. Главное — количество идей. Считается, что количество идей важнее их качества. Хотя опыт проведения мозговой атаки и показывает, что с увеличением числа предложений их качество падает, однако, в конечном счете, количество оригинальных предложений увеличивается. В некоторых случаях участники совещания выдвигают более 200 идей за один час.

Поступающие предложения секретарь регистрирует на доске или на большом листе бумаги. Иногда используется магнитофон.

Если в предложениях имеются повторы, то делается 20-30-минутный перерыв, в течение которого участники имеют возможность дорешать кулуарно отдельные вопросы по обсуждаемой теме и прийти к компромиссу.

На третьем этапе, после перерыва, желательно присутствие руководителя. Участникам предоставляется возможность еще раз уточнить свои предыдущие предложения, после чего предлагается из числа участников сформировать экспертную комиссию (не менее 5 человек) по оценке поступивших предложений, идей и разработки проекта решения по рассматриваемой проблеме. Остальных участников совещания благодарят за работу и отпускают.

Первые три этапа метода мозговой атаки длятся не более 2-3 часов (как исключение из общего требования к регулирующим мероприятиям). Слишком быстрое завершение мозговой атаки нежелательно. Установлено, что новые и оригинальные идеи возникают часто тогда, когда кажется, что творческие возможности уже исчерпаны.

На этапе оценки — четвертый этап —■ заседает экспертная комиссия, в рамках работы которой исключается «критика критики». Критика и оценка проводятся по методу экспертных оценок или по таким специальным критериям: удовлетворение конкретным требованиям, возможность и время реализации. В конечном итоге, все предложения и идеи распределяются на четыре группы: подлежащие незамедлительному внедрению; внедрение требует дополнительных условий; перспективные; не представляющие практического интереса.

Экспертной комиссией разрабатываются варианты решения проблемы, которые обосновываются с экономических, медицинских, социальных и других позиций. По окончании работы экспертной комиссии (пятый этап), результаты, в том числе и проекты решений, представляются руководителю для анализа и принятия оптимального решения, с которым знакомятся все участники совещания.

Одной из модификаций метода мозговой атаки является метод, основанный на одностороннем решении и письменном обмене информацией, который известен как метод «635». Работа членов коллектива заключается здесь в подаче своих идей, а также углублении и развитии идей, предложенных на первом этапе.

В управленческой практике, теории управленческих решений (см. гл. 8.1.1) и для принятия коллегиальных решений нередко проводятся совещания по методу деловых игр.

Деловые игры — это метод имитации выработки и принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и ЭВМ. Суть деловой игры заключается (модельной или формализованной) в имитации некоторых реальных или воображаемых ситуаций с той целью, чтобы затем участники игры могли принять решение. Специфическая организация и техника проведения деловой игры соединяют в себе такие типы деятельности, как развивающее обучение, исследовательская работа, решение задач практики. Участники деловой игры приобретают навыки, формируют представления, вырабатывают установки, соответствующие тем или иным ситуациям.

Деловая игра дает возможность с помощью моделирования и имитации выйти на анализ, решение сложных практических проблем, формирование мыслительной культуры, рост мастерства общения, принятие решений, инструментальное обогащение управленческих навыков. Основная цель деловой игры — поиск новых нестандартных решений, а также выработка новых правил.

Проводятся деловые игры, как правило, в четыре последовательно осуществляемых этапа:

а) ознакомление участников игры с целями, задачами и условиями игры, исходными данными которых являются таблицы, схемы, документальные источники, результаты исследований и др.;

б) инструктаж о порядке проведения игры (сроки, режим работы, отдыха и пр.);

в) разделение участников игры на несколько групп, каждая из которых «проигрывает» свою программу, заданную роль;

г) анализ, оценка процесса и результатов игры, разбор характерных ошибок, недостатков и достижений, успехов в работе групп и участников деловой игры в целом.

Руководитель до начала игры составляет программу проведения, в которой обосновывает ее необходимость (итоги предыдущей работы и надобность именно таким способом искать решение), выдвигает общие задачи (они могут быть развиты в ходе игры), кратко излагает правила и график ведения деловой игры (с программой участники знакомятся до ее начала).

Непростым является вопрос о месте проведения игры. Во время внутриигрового общения между участниками создается определенный психологический климат (увлеченность, взаимопроникновение, углубление в проблематику, чувство общности), который необходим для успешного проведения мероприятия, но в то же время весьма хрупок и уязвим извне. Появление на «игровом поле» «невключенного» человека, отвлечение кого-то из участников вносят замешательство и скованность в игровую сре- ду. Все это трудно предотвратить, когда игра проходит в обычных служебных помещениях, поэтому ее следует проводить в отрыве от рабочих мест, чтобы не мешали служебные дела, сотрудники, посетители, телефонные звонки и т. д.

Деловую игру начинает руководитель. Он конкретизирует задачу, кратко поясняет ее место в более широком управленческом контексте. Участникам предлагают аналитические схемы и вопросники, поддерживают наиболее перспективные их суждения, информируют о передовом опыте и научных методах управления, обращают внимание на различия в точках зрения, помогая их интегрировать.

Игровые методы независимо от их разновидности вызывают у участников высокое удовлетворение самим процессом коллективной работы, характеризующейся эмоциональным напряжением, разнообразием приемов взаимодействия людей, установлением доверительных отношений. Поэтому режим деловой игры должен исключать «перегрев» во взаимоотношениях ее участников — избегать конфликтов, перехода «на личности» и др.

Обобщенно рекомендации, советы по проведению совещаний, в частности, по управлению поведением участников, можно тезисно представить в виде трех групп:

Первая группа ставит своей целью объединение участников, при котором необходимо дать возможность «выпустить пар»; не принимать ничьей стороны; вовлекать в дискуссию других участников; опираться только на факты.

Вторая группа сосредоточивает внимание участников на целях, задачах и предмете обсуждения, предлагая быть постоянно начеку; держать крепко руки на руле управления; перепроверять понимание того, что происходит; перефразировать подаваемые идеи и проверять их усвоение.

Третья группа мобилизует участников на оказание поддержки «слабым»; постоянно держит под контролем группу; фиксирует поступающие предложения; формирует идеи.

На работу совещания оказывают заметное влияние время его проведения в течение рабочего дня; рациональное размещение участников, принимая во внимание их характер и продуктивность; сервисность условий и т. д. Поэтому некоторые зарубежные фирмы для повышения продуктивности совещаний и сокращения времени на их проведение отказались от мягких кресел, сигар и кофе, а проводят их стоя и в холодной комнате.

Деловые совещания как метод управления имеют положительные и отрицательные стороны. К положительным следует отнести возможность в короткий срок получить нужную информацию и ознакомиться с раз- ныями точками зрения. Совещание с производственных и экономических позиций можно считать оправданным, если оно является средством получения, а не выдачи информации.

Важный положительный момент совещаний — коллегиальность решения, т. е. возможность взглянуть на проблему глазами сотрудников и повысить индивидуальную и коллективную ответственность за принятие и реализацию решения. Коллективное решение — это не только одна из форм управленческой деятельности, но и средство воспитания, повышения деловой квалификации. Участие в работе делового совещания предоставляет возможность подчиненным изучить методы и стиль своих руководителей, видеть, как надо решать трудные, а порой запутанные вопросы. Более того, для большинства сотрудников пребывание на деловом совещании — почти единственная возможность видеть и слышать руководителей верхнего уровня, учиться у них.

К недостаткам деловых совещаний можно отнести: неоперативность, коллективную ответственность за принятое решение, что влечет за собой неопределенность ответственности и нежелательный результат. Хотя формально коллегиальное решение не освобождает руководителя от ответственности, на практике нередко имеют место попытки оправдать ошибки и необоснованный риск, скрыть свою некомпетентность за формулой «мы посоветовались и решили».

Неоправданно большое количество деловых совещаний, их низкая результативность влекут за собой, как считает Б. Н. Волгин (1981), такие серьезные отрицательные социально-психологические последствия:

— расхолаживание участников совещания, снижение их активности, желание выполнять свои прямые обязанности;

— подмену общественно полезного труда бесплодным присутствием на совещаниях;

— развитие у части участников пагубной привычки к безответственному многословию, не сопровождающемуся улучшением дел;

— нарушение ритма рабочего дня сотрудников;

— развитие и закрепление привычки к лихорадочному стилю выполнения прямых обязанностей, что не гарантирует вдумчивого подхода к решению текущих вопросов и их решения.

На характер совещания, его продолжительность влияет сложность решаемой проблемы и степень убежденности руководителя в правильности собственного мнения. При этом выработка оптимального решения может конкретизироваться следующим образом:

— найти оптимальное решение проблемы без подготовки предварительного перечня возможных решений путем обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания;

— выбрать оптимальное решение проблемы из двух или нескольких его вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;

— принять готовое решение руководителя, которое он считает оптимальным, убедив в его правильности сомневающихся участников.

Сложность и актуальность вопросов не всегда являются поводом для включения их в повестку дня. Поэтому перед созывом делового совещания руководитель должен поставить для себя и аппарата управления вопрос, чем оно вызвано — существом дела, требующим коллегиального решения, или несовершенством в деятельности организационно-функциональной структуры и системы управления. В последнем случае можно принять соответствующие меры и не созывать совещания.

Подводя итоги, можно отметить в реферативной форме следующее:

— совещания являются важнейшей частью нашей профессиональной жизни. Большинство руководителей (около 40,0 %) своего рабочего времени находятся на совещаниях;

— для некоторых организаций совещания — это скрытая сила, стоящая за всеми новыми идеями, решением различных проблем и созданием глобальной стратегии организации;

— плохо спланированные и проведенные встречи приводят к каждодневной потере денежных средств, времени, энергии и других ресурсов.

Некоторые предложенные ниже советы пригодятся вам в проведении плодотворных совещаний, помогут стать современным лидером, менеджером, участником, спланировать более эффективно и полезно свое рабочее время.

1. В проведении совещания нет необходимости в следующих случаях:

— если есть возможность решить проблему по телефону, при помощи факса;

— когда главные участники не могут прибыть на совещание или повестка дня не укладывается в отведенное время;

— когда нет новой информации для понимания и изложения сути проблемы;

— вы не готовы к деловой дискуссии.

2. Хорошо спланированное и хорошо проведенное совещание может стать прекрасным стимулом для создания новых идей, преодоления преград и определения новых целей.

3. Совещание действительно необходимо, если вы намереваетесь сделать следующее:

— объяснить план или проект (сообщить одинаковую информацию одновременно всем, сиюминутно ощутить реакцию и полу- чить предложения по существу обсуждаемого вопроса);

— объяснить сотрудникам их задачи (помочь уяснить сроки ответственности каждого за проект в целом),

— доложить о каких-то важных результатах для аппарата управления, отдельной группы специалистов или коллектива;

— распределить текущие проекты и объяснить цели, определить способы продвижения,

— найти консенсус или поддержку новой идеи (получить одобрение на проведение проекта и получить финансовую поддержку);

— определить или решить проблему (собрать вмесге основных сотрудников для определения цели или решения проблемы);

— найти консенсус в принятии решения;

— провести учебные или игровые занятия (предложить стандартизированную информацию группе и дать возможность задавать вопросы);

— утвердить моральные стандарты или обратить особое внимание и проинформировать об успехах (возможность поднять дух присутствующих).

4. Плодотворное совещание должно быть соответственно организовано. Для этого необходимо отобрать действительно нужных людей и убедиться в том, что они могут прийти.

5. Важно отыскать удобное помещение и оборудование (проекционные панели на жидких кристаллах, прозрачные пленки, фломастеры, защитные обложки и др.). К тому же, разные аудитории и темы требуют разных средств подачи информации.

6. Объявленный накануне порядок проведения встречи даст участникам представление о ее теме, а также о том, что от них ждут и как долго она будет длиться.

7. Плодотворное совещание должно быть непродолжительным.

8. В наше время управленцы вынуждены обрабатывать колоссальные объемы информации, потому очень важно, чтобы информация была несложной. Именно наглядность является важным элементом встречи.

Независимо от того, что используется (фотографии, иллюстрации, графики или просто текст), наглядность значительно увеличит продуктивность встречи.

Исследования показали, что в общении недостаточно использовать только вербальные средства, так как более 90,0 % сообщения будет неверно понято или же совсем забыто. Используя наглядность, можно достичь его осмысления более 50,0 % присутствующих.

9. Правильно подобранные средства работают эффективно только в руках опытного оратора, но они не сделают хорошим лектором того, кто не имеет достаточного опыта.

10. Стремление стать постоянным лидером встречи, как ее инициатор, влечет ответственность перед ее участниками.

Предлагаем советы, которые дадут возможность раскрепостить и удерживать внимание участников совещания:

— накануне подготовьте слайды;

— заранее явитесь на встречу;

— начинайте уверенно и энергично;

— дайте почувствовать участникам свою заинтересованность в них;

— следите за своей речью, движениями и жестами.

— избегайте явки неподготовленным; монополизации встречи; роли комика, игры надсмотрщика; пауз; потери контроля; ухода от вопросов.

Поэтому до начала совещания (встречи) необходимо разработать план; продумать повестку дня и цели; определить приоритеты, а также то, какие важные идеи вы бы хотели обсудить; подчеркнуть первоочередную информацию. Определить главные аспекты информации и подчеркнуть их слайдами; проверить слайды. Если вы используете компьютерное изображение, пересмотрите все информационные кадры заблаговременно. Проверьте также освещение и постарайтесь избежать бликов на мониторе, презентационной панели и экране. Если используются пленки для проектора, соберите их за несколько дней до встречи, пронумеруйте их, вставьте в защитные обложки или вложите в специальную теку. Это сохранит пленки и они будут лучше выглядеть. Теки также имеют поля для заметок.

Отрепетируйте изложение материала и всего, что намереваетесь делать во время совещания или на встрече; будьте разговорчивым, но помните, что всякая новая аудитория слышит ваше сообщение впервые, поэтому не спешите.

Во время совещания (встречи) следует утвердить тему; продумать вступление, определяющее тему совещания (встречи); пояснить ваши цели; придерживаться повестки дня. Это обязательно приведет к тому, что вы успеете сделать намеченное. Избегайте употребления жаргонных слов. Это может смутить аудиторию, особенно если перед вами люди, которые не привыкли к специфике вашего профессионального языка; не забывайте об обсуждении; выслушивайте аудиторию и поощряйте вопросы. Это поможет понять, насколько понятны ваши идеи.

Внимание аудитории можно привлечь следующим:

1. Включение и выключение проектора. Включив или выключив проектор, можно привлечь внимание к экрану или к себе.

2. «Ожидание». Просто замолчите и закройте листом бумаги слайд на проекторе. Откройте его только после того, как подготовите аудиторию.

3. Использование указки. Для этого можно использовать обычную ручку.

4. Использование удачной уместной шутки.

После совещания (встречи) вы должны проверить успешно ли прошли совещание или встреча, задав себе вопросы и ответив на них.

1. Пришли ли нужные люди?

2. Уложились ли в повестку дня?

3. Были ли результативными обсуждения?

4. Хватило ли отведенного времени?

5. Готова ли была аудитория?

6. Достигнуты ли цели совещания или встречи?

8.5.