Субъект управления

Эффективность управленческой деятельности находится в прямой зависимости от ряда условий и факторов, имеющих обязательный и принципиальный характер. Так, большинство проблем медицинской помощи могут быть разрешены посредством внедрения в практику современных, научно обоснованных управленческих механизмов.

Аппарат управления — это должностные лица, подразделенные на функционально-служебные группы и структурные подразделения, объединенные единой целью и выполняющие те или иные управленческие функции и операции, в соответствии с их управленческим статусом или делегированными полномочиями, в том числе и дополнительными.

Технология организации системы, например СУ, заключается в необходимости сосредоточиться на целях аппарата управления, которые должны носить не только стратегический, но и тактико-оперативный характер.

Цель, как отмечалось, является системоорганизующим фактором, а отсюда и ее значимость. Губительным для функционирования системы, ее отдельных подсистем, является отсутствие конкретных или постоянно корректирующихся целей. Но, чтобы поставить перед системой конкретную цель, руководитель, кроме квалификации и опыта, должен располагать достоверной и своевременной информацией, поступающей по четырем основным каналам — директивному, ведомственному, научному, о

передовом опыте и из собственных источников.

Обеспечить реализацию поставленной цели можно только при условии, что она уяснена на всех уровнях и во всех аспектах ее выполнения. Этому служит декомпозиция цели на более конкретные, частные (подцели), с построением древа.

Процесс целеполагания завершается вскрытием имеющихся противоречий и препятствий на пути к достижению целей. Это этап поиска и обоснования проблем.

После целеполагания приступают к решению вопросов организации аппарата управления в целом и его составляющих структурных подразделений, исходя из уточнения функций и задач, а также соблюдения принципа приоритетности функций над структурой. Организация аппарата управления как части управляемой системы осуществляется с позиций системности, т. е. применения таких шести аспектов системного подхода: системно-компонентного (определение и формирование элементного состава); системно-функционального (определение статуса во взаимодействии компонентов); системно-структурного (установление внутренней взаимосвязи между компонентами); системно-интегративного (использование новых методов, методик, знаний, опыта и др.); системно-коммуникационного (разработка схемы, правовых основ и делегирование полномочий по внешнему взаимодействию) и системно-исторического (данные о том, чем система была в прошлом, чем она является ныне и какие перспективы ее развития).

При решении системно-компонентного аспекта следует обратить внимание на количество, объем, набор и полноценность компонентного состава, который в аппарате управления должен быть представлен, прежде всего, управленческим персоналом.

Моделирование функции и структуры аппарата управления предполагает диффе-

ренциацию его на четыре функционально- должностные группы.

Первая. Это лица, выполняющие главные управленческие операции, т. е. наделенные правом принимать управленческие решения и непосредственно осуществлять процесс управления. В эту группу должны входить первый руководитель, например, главный врач и его заместители. Рекомендованный состав группы от 5,0 до 8,0 %;

Вторая. Это лица, выполняющие вспомогательные управленческие операции (заместители первого руководителя, которые не вошли в первую группу; главные специалисты; главный бухгалтер, отдельные специалисты — юрист, экономист, психолог, врач-методист, врач-статистик и др.); руководители структурных подразделений; главная медсестра и др.

Третья. Это лица, выполняющие дополнительные (преимущественно технические) управленческие операции (секретари-машинистки, делопроизводители, статистики, секретари, курьеры, операторы, диспетчеры и т. д.).

Четвертая. Это лица, опосредованно участвующие в управленческой деятельности (руководители общественных организаций, формирований и внештатных управляющих структур). Рекомендованный показатель состава группы — до 35,0 %.

К внештатным управляющим структурам могут быть отнесены внештатные отделы кадров, суд медицинской чести, товарищеский суд, кружки качества [4] и др., которые через своих руководителей участвуют (опосредовано) в управленческой деятельности.

Так, кружки (группы) качества, появившиеся впервые на промышленных предприятиях, представляют собой общественные формирования рабочих, инженерно- технических работников и служащих, добровольно образованные на участках, в це-

хах, отделах и других подразделениях предприятий. Количество и состав работников в кружках качества определяется, исходя из производственной целесообразности и конкретных условий работы. Кружки качества охватывают широкий круг проблем. Это и качество непосредственно, и совершенствование технологических процессов, и организация труда и производства. Излишняя формализация и регламентация условий создания и функционирования кружков качества только вредит делу. Основные принципы их организации таковы, добровольное участие; стремление к коллективным формам поиска правильных решений, их оперативное рассмотрение, внедрение в производство принятых предложений; моральное и материальное удовлетворение достигнутыми успехами, стимулирование результатов творческой деятельности; поддержка инициативы руководством на всех уровнях управления предприятием; обеспечение гласности и пропаганды их деятельности всеми формами и средствами массовой информации, обобщение и распространение передового опыта работы.

Кружки качества первоначально возникли в США, однако существенный импульс этому движению дали японские фирмы, где произошел и качественный, и количественный рост кружков. Второй волной они охватили страны Европы, Америки и Азии. Смысл кружков качества состоит в том, что они помогают предприятиям решать как технико-экономические, так и социальнопсихологические задачи, но предпочтительными для них являются технико-экономические (качество продукции, производительность) и социальные (улучшение условий труда) вопросы. В большинстве случаев (75 %) кружки качества самостоятельно выбирают темы для обсуждения. При успешной их работе устанавливаются продуктивные связи внутри предприятия, а также вне его (с поставщиками), но в меньших масштабах. Компенсация за достигнутые результаты носит скорее моральный характер. Кружки качества положительно влияют на развитие творческого потенциала персонала и дают профессиональную удовлетворенность их участникам.

В Японии количество кружков качества достигло 250 тысяч. В них участвуют более 2 миллионов человек. Регистрация кружков добровольная. Считается, что число незарегистрированных кружков в 3-5 раз больше, чем зарегистрированных. Кружки качества охватывают как крупные предприятия промышленности, так и строительство, мелкие предприятия и сферу обслуживания. По данным проведенных исследований, кружки качества в Японии создаются в основном по инициативе высшего руководства (52,0 %). Основные задачи, которые решаются, следующие: повышение эффективности — 31,6%; повышение качества — 16,4 %; снижение затрат — 13,8 %.

В течение года кружки качества обсуждают две конкретные темы (37,8 %), одну тему (22,7 %) и три темы (16,5 %). Большинство кружков заседает 1-2 раза в месяц (68,3 %), а некоторые — один раз в неделю (20,2 %). Часть кружков качества заседает как в рабочее (30,5 %), так и внерабочее время (26,0 %); остальные кружки сочетают рабочее и нерабочее время. Заседания кружков длятся от 30 до 60 минут (49,3 %), от 1 до 2 часов (24,2 %).

В работе кружков качества в странах Западной Европы и США существуют определенные проблемы, которые заключаются в том, что высшее руководство фирм торопится с насаждением кружков качества, еще не отказавшись от основных постулатов концепции Ф. Тейлора, которая рассматривает рабочих как «винтики» большой машины и отказывает им в творческой деятельности; нацеливание кружков качества на решение вопросов утилитарного обучения в ущерб вопросам образования, особенно в области психологии, а последние важны, поскольку способствуют созданию благоприятного морального климата; недостаточное влияние и слабая поддержка работы кружков качества в силу того, что руководство не имеет долгосрочных планов их деятельности и не до конца осознало важность их работы, не имеет достаточной подготовки, не продумало форму организации кружков.

Кружки качества могут быть задействованы и в системе медицинской помощи по отслеживанию отдельных технологических, социально-экономических, организационноуправленческих и других аспектов жизнедеятельности конкретной системы.

Структура аппарата управления целесообразна с научных и практических позиций и, казалось бы, должна быть реализована в органах и учреждениях. Однако, как свидетельствуют материалы исследования, на практике только в 10,0 % аппаратов управления проведена среди должностных лиц определенная дифференциация по отдельным функциональным группам. При моделировании состава функционально-должностных групп используются должностные инструкции и функциональные обязанности сотрудников. Это приводит к простому, механическому формированию их состава. К тому же правовой и функциональный статус этих групп документально, т. е. нормативными актами, не подтверждается ни в одном случае. Руководство системой по-прежнему осуществляется преимущественно от первого лица на правах единоначалия.

Первый руководитель, например, главный врач должен управлять деятельностью первых трех групп и максимально привлекать к управленческой деятельности представителей четвертой группы.

Как отмечалось выше, заместители должны входить в состав первой функционально-должностной группы, а соответственно, обязаны не только готовить, но и принимать самостоятельные управленческие решения по курируемым разделам работы и при едином делопроизводстве. Следовательно, первые руководители должны снять с себя эти обязанности и делегировать соответствующие полномочия своим функциональным заместителям, однако оставив за собой право внесения корректив и контроля за их деятельностью. Такой подход находится в полном соответствии с законами (распределения труда, выделения приоритетов в деятельности) и принципами науки управления, как Паретто (20:80, т. е. 20,0 % дел, относящихся к «важнейшим», дают эффект в 80,0 %, а 80,0 % дел, относящихся к «срочным», «текущим», «оперативным» — только 20,0 %), делегирования полномочий, демократизации, научности и т. д.

Под полномочиями в управленческой практике понимается право на принятие управленческих решений, закрепленное организационным положением; реализация власти в действиях менеджера.

Полномочия определяют иерархическое строение системы управления, выделение ступеней, а также характеризуют степень централизации управления. Существует объем и масштаб полномочий. Объем полномочий отражает состав проблем, которые может и должен решать менеджер, масштаб — состав и количество подчиненных непосредственно ему звеньев системы управления. Если полномочия концентрируются на верхних ступенях системы управления, то оно становится высокоцентрализованным. Современное управление стремится к максимально возможной децентрализации управления, которая устанавливается тогда, когда полномочия распределяются в системе управления в соответствии с необходимостью достижения гибкости, оперативности, креативности, профессиональной ответственности, демократичности.

В современной практике управления большое значение имеет наличие, делегирование и реализация полномочий. Наличие полномочий определяется необходимостью квалифицированного и ответственного решения проблем, конкретными условиями работы и целью управления. Однако это не означает, что все полномочия должны реализовываться в практической деятельности. Многие проблемы могут решаться неформальным образом и не требовать «включения» полномочий. Менеджер должен стремиться к тому, чтобы максимально опираться на авторитет, неформальное лидерство, доверие и профессионализм персонала и минимально — на властные действия, формальный организационный статус.

При перегрузке менеджера или повышенном профессионализме персонала, или в целях повышения качества управленческих решений, их своевременности осуществляется делегирование полномочий, т. е. передача их на более низкий уровень.

Существует также понятие трудоемкости полномочий. Она заключается в реализации социально-психологических усилий, соответствующих объему и масштабу полномочий. Труд менеджера трудно измерить показателем, но можно оценить экспертным путем. При организации управления следует учитывать нагрузки, уметь их распределять, регулировать степень его централизации.

На практике принцип делегирования полномочий, например, по передаче прав подписи нормативно-правовых актов реализуется таким образом. Одни руководители считают, что право подписи нормативноправовых актов по всем управляемым разделам деятельности системы принадлежит только им, а передача этой функции другим должностным лицам, например, функциональным заместителям, является нежелательным (71,1 %) или недопустимым (28,9 %) действием.

При организации работы аппарата управления в целях повышения эффективности его деятельности необходимо учитывать так называемую норму управляемости или подчиненности. Нормы управляемости или подчиненности — это число работников, подчиненных одному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 часов в день, 40 часов в неделю и т. д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации. При определении нормы управляемости или подчиненности необходимо учитывать особенность управленческого труда; показатели занятости; характеристики функций управления (более подробно см. гл. 6); число Мюллера и др.

Особенностью управленческого труда является то, что современные руководители часто выступают одновременно в качестве специалистов и менеджеров по управлению соответствующими подразделениями организаций. Например, главный врач больницы, кроме функций по управлению системой, может выполнять и отдельные производственные функции врача, методиста, статистика, экономиста, бухгалтера, юриста, делопроизводителя и т. д. И на выполнение этих вспомогательных функций руководители тратят значительную часть своего рабочего времени.

Ориентировочные удельные затраты рабочего времени руководителей в зависимости от наименования деятельности и звена управления приведены в табл. 5.8.1.

Приведенные ориентировочные данные можно использовать при расчете численности руководителей того или иного иерар-

Структура затрат рабочего времени руководителей в зависимости от характера деятельности и звена управления, % к итогу

Таблица 5.8.1

хического уровня или звена управления. Однако при этом необходимо учитывать показатель трудоемкости управленческих функций. Так, для среднего звена руководителей аппарата управления (уровень заместителей) на трудоемкость управленческих функций необходимо вводить коэффициент, учитывающий 30,0%-ю загрузку в качестве специалиста.

Особенность управленческого труда характеризуется коэффициентом занятости (К3). Для высшего, среднего и низового звеньев управления этот коэффициент соответственно равен (К3=1,42; 2; 2,5). На решение задачи построения структуры аппарата управления влияют также следующие характеристики функций: актуальность, совместимость, насыщенность, гибкость и сложность.

Актуальность функции определяется значительностью, современностью и важностью ее выполнения. Этот параметр влияет на состав аппарата управления. Выделяют три уровня актуальности: низкий, средний и высокий.

Каждый уровень актуальности определяется соответствующим коэффициентом (Ка=1-3). Так, высокий уровень актуальности функции может потребовать расширения аппарата управления из-за необходимости дублирования отдельных процедур или операций, а низкий — сокращения работников, занятых реализацией.

При совместимости различают функции, выполняемые одним человеком, а также между работниками. Различают одинаковые, однотипные и разнотипные функции. Каждая степень различия определяется соответствующим коэффициентом (Кс=1-3).

Насыщенность функции (Кн) определяется отношением ее нормативной трудоемкости (Тн) к реальной (Тр).

КН=(ТН/ТР) ' юо,о %

Это соотношение будет справедливо как для общих и конкретных функций управления, так и для процедур и операций. Насыщенность может меняться от 50 до 200,0 % в зависимости от существующего уровня информационной среды, профессионализма персонала и др. Так, при высокой насыщенности аппарат управления может быть уменьшен.

Гибкость функции — это способность составляющих ее процедур переключаться на новые связи без существенного увеличения трудоемкости их выполнения.

Она достигается за счет унификации управленческих процессов, единого подхода к формированию связей между процедурами. Гибкость определяет динамизм организационной структуры управления. Выделяют три уровня гибкости: высокий, средний и низкий. Каждый уровень гибкости определяется соответствующим коэффициентом гибкости (Кг). Значения этих коэффициентов соответственно равны: 2; 1 и 0,5.

Знание перечисленных параметров предотвратит накапливание несоответствий между функциональной и организационной структурами управления (ОСУ) до опасного уровня.

В результате рассмотренных параметров и характеристик, влияющих на построение ОСУ и расчет численности персонала с учетом приведенного соотношения и таблицы, можно предложить обобщенное соотношение по расчету занятости работников аппарата управления.

у (\ /~Кф; Кс,~ Кз • Ка, т

і=і\Ѵ Км'Кн' Кгі

где N — количество функций; Кф, — коэффициент сложности функции (Кф,= 1-3); Кс,

— коэффициент совместимости функции (Кс,= 1-3); К3, — коэффициент занятости (К3і=1,42; 2; 2,5); Ка, — коэффициент актуальности (Ка,=2; 1; 0,5); Км, — максимальный коэффициент сложности функций, которые профессионально выполняет работник; Т, — трудоемкость функции; Тн — норматив рабочего времени работника; КНі — коэффициент насыщенности (КНі= 0,5; 2), Кг,

— коэффициент гибкости (КГі=2; 1; 0,5).

Во многих литературных источниках

приводятся сведения, ограничивающие количество выполняемых функций одним работником, исходя из социально-психологических факторов его деятельности. Учитывая коэффициенты сложности и совместимости функций, эти ограничения можно представить в табл. 5.8.2. [4. С. 298].

Таким образом, один человек может выполнять шесть разнотипных функций третьей сложности (творческая деятельность).

При моделировании диапазона управляемости необходимо учитывать и так называемое число Мюллера, согласно которому среднее число непосредственно подчиненных или непосредственно курируемых разделов у руководителей не должно превышать 7±2. Предел управляемости определяется расчетом возможных контактов в зависимости от числа подчиненных, трудоемкости управления, а также вида управления и управленческой ситуации.

Зависимость количества служебно-деловых связей руководителя от числа непосредственно ему подчиненных можно рассчитать по следующей формуле:

N = Xn(X-l),

где N — расчетное число служебно-деловых связей; п — расчетный рабочий период (день, неделя, месяц, квартал, полугодие, год и т. д.); X — число непосредственно подчиненных сотрудников.

Например, когда в подчинении руководителя имеется 7 человек, расчетное число служебно-деловых связей в течение дня (п=1) будет 7x6=42; недели (п=5) — 42x5=210 и т. д.

По нашим данным, в прямом подчинении первых руководителей находится ныне от пяти (52,9 %) до шестнадцати и более (22,4 %) исполнителей. При этом среднее число должностных лиц аппаратов управления, находящихся в непосредственном в функциональном подчинении по отношению к первым руководителям, составляет 11,3 человек.

Показатель числа подчиненных выше общего рекомендованного наблюдается на тактическом (районном) управленческом уровне (ЦРБ, РМО, РТМО) и в отдельных управляемых системах третьего (оперативного) управленческого уровня (лечебнопрофилактических учреждениях), по которым этот показатель составил соответственно 13,4 и 19,1 %. Однако во всех изученных объектах исследования тип управленческих взаимоотношений между должностными лицами определен нерационально.

К числу компонентов при организации аппарата управления следует отнести штатное расписание, кадры, структурно-функциональные подразделения, опыт и знания, резерв на управленческие должности, финансы, дополнительные источники финансирования, материально-техническую базу, информацию и т. д.

Остановимся на характеристике отдельных компонентов, например, штатного расписания и кадров. Штатное расписание должно разрабатываться непосредственно в аппарате управления, учитывая фонд заработной платы и привлеченные финансовые средства для оплаты труда, и утверждаться первым руководителем конкретной управляемой системы. При необходимости штатное расписание согласовывается с вышестоящей инстанцией по ведомственной принадлежности. Но это относится к бюджетным и другим государственным организациям. В частных и коммерческих организациях штатное расписание утверждается их руководителем с учетом прибыли и других обстоятельств. Такой подход к разработке и утверждению штатного расписания наиболее полно отвечает рекомендациям современного менеджмента — самостоятельности руководителя, стремлению к работе «в команде», учету производственной потребности, стабилизации психологического климата в коллективе, рациональному распределению функций и обязанностей между должностными лицами и т. д.

Таблица 5.8.2

Ограничения на количество выполняемых функций

Кадры относят к ведущим компонентам системы. В отношении работы с кадрами применяется комплексный подход, включающий 13 мероприятий: организационные мероприятия, информационное обеспечение раздела, подбор и расстановка кадров, повышение квалификации, внедрение передового опыта, организация труда, обеспечение мероприятий по деонтолоп.ческому и этическому воспитанию, работа с молодыми специалистами (наставничество), стимулирование труда, обеспечение мероприятий по социально-экономическому развитию коллектива, идейно-воспитательная работа, (т. е. на традициях коллектива) решение вопросов по психологическим аспектам и социальной адаптации.

Каждое из названных мероприятий заслуживает отдельного рассмотрения, методического и управленческого обоснования из-за специфического содержания. Но мы остановимся на одном из них — на социальной адаптации.

Социальная адаптация — это процесс активного приспособления индивида к условиям изменившейся социальной среды и результат этого процесса. Она имеет две формы: активную, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (приспособить) к своим потребностям, и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Ныне в системе медицинской помощи один из наиболее сложных и болезненных видов социальной адаптации — это приспособление работников к условиям переходного периода (рыночной экономики, рынка труда с конкуренцией и безработицей). Социальная адаптация может выступать в виде включения человека или социальной группы в новую социальную среду. Такой вид адаптации характерен для переселенцев, беженцев и экономических мигрантов, а также тех, кто поступил на работу в новый коллектив, изменил профиль специальности, например, включение медицинских работников в сферу бизнеса. В этом случае новыми (нередко абсолютно новыми) будут и макросреда (новая страна, новые социально-культурные условия, традиции, обычаи, вид занятий трудовой деятельностью и т. п.), и микросре-

да (территориально-поселенческие общности, трудовые коллективы).

Разновидностью социальной адаптации является производственная адаптация, которая представляет собой включение работника в производственную среду и имеет в качестве основных аспектов, сторон (подвидов) четыре их вида: профессиональную (включая психофизиологический компонент), социально-психологическую, культурно-бытовую и общественно-организационную. Таким образом, производственная адаптация — понятие собирательное, комплексное. Производственная, как и социальная, адаптация поддается управлению и нуждается в нем. Управление процессами адаптации особенно необходимо на когнитивном (познавательном) уровне и в процессе деятельности, когда человек осваивает сложно организованную, динамическую среду (социотехническая система — современное предприятие, автоматизированное рабочее место, трудовой коллектив). В адаптацию на этом уровне включены сложные системы регуляции поведения и деятель- ности. Среди них системы ориентации, ценностные и мотивационные.

Профессиональная адаптация. Это адаптация к рабочему месту, орудиям и средствам труда, технологическим процессам, временным параметрам работы, объектам труда, предметам труда, характеру взаимодействия между работниками в процессе труда.

На профессиональную адаптацию оказывают влияние следующие три фактора: среда, к которой адаптируется работник (рабочее место, технологический процесс и т. д.); индивидуально-личностный фактор, т. е. связанный с особенностями самого работника; фактор управления процессом адаптации.

Социально-психологическая адаптация связана с вхождением (включением) нового работника в трудовой коллектив, с овладением им ценностями корпоративной культуры. Эти процессы значительно сложнее, длятся дольше и требуют особого внимания со стороны менеджера по кадрам, сотрудников службы управления персоналом. При этом виде адаптации важно уметь представить вновь прибывшего сотрудника коллективу,

как и коллектив работнику. В процессе представления следует не только указывать профессиональные качества работника, но и его личностно-психологические особенности. Следует кратко по этим позициям охарактеризовать и коллектив. Это даст возможность в дальнейшем снизить возможные трудовые и психологические трения между новым сотрудником и коллективом.

Культурно-бытовая адаптация предполагает активное включение работника в особенности труда и отдыха коллектива. Однако этот вид адаптации всегда предполагает подавление личностных инициатив нового сотрудника, в результате чего он вынужден в течение определенного времени (до 2-3 лет) приспосабливаться к особенностям коллектива. Воистину мудра пословица (которую уместно вспомнить в данном случае) — вначале сотрудник работает на свой авторитет, а потом авторитет работает на сотрудника.

Общественно-организационная адаптация предполагает активное включение сотрудника в общественно полезную работу.

Необходимо учитывать и такой компонент, как условия труда. Условия труда — это совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда. Они определяются особенностями техники и технологии; тяжестью и напряженностью труда; воздействием внешней среды на организм человека, его трудоспособностью; режимом труда и отдыха; психологическим климатом в производственном коллективе.

КЗоТом предусмотрено обеспечение здоровых и безопасных условий труда. Поэтому на предприятиях, в учреждениях, организациях создаются здоровые и безопасные условия труда. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда возлагается на администрацию предприятий, учреждений, организаций. Она обязана внедрять в производство современные средства техники безопасности, предупреждающие производственный травматизм, и обеспечивать санитарно-гигиенические условия, предотвращающие возникновение профессиональных заболеваний работников. Трудовые коллективы обсуждают и одобряют

комплексные планы улучшения условий и охраны труда, санитарно-оздоровительных мероприятий, контролируют выполнение этих планов.

Улучшение условий труда представляет собой систему мер социально-экономических, технических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических, целью которых является создание комплекса производственных условий, максимально способствующих высокопроизводительному труду человека. Для определения наиболее эффективных путей и методов обеспечения благоприятных условий труда и их совершенствования используют классификацию таких условий.

1. Санитарно-гигиенические. Параметры этих условий с помощью санитарно-гигиенических методов исследования определяют количественно и нормируют. Эти условия могут быть разделены на физические и химические, например, температура, влажность, загрязненность воздуха, шум, вибрация и т. д. Если работники заняты легким трудом, то в помещении оптимальная температура воздуха должна быть 20-22 °С, если выполняется тяжелая работа, то 16- 18 °С. Параметры санитарно-гигиенических условий регламентируются с учетом времени, сезона года, климатической зоны, тяжести работы и других факторов.

2. Психофизиологические и физиологические. Из-за отсутствия методов количественного определения нервно-эмоциональных нагрузок нет возможности их нормировать. Нормативы установлены только на тяжелые физические и монотонные работы. В эту группу входят элементы, обусловленные нагрузками на двигательный аппарат, на нервно-психологическую деятельность человека в процессе работы.

3. Эстетические. К ним относятся воздействия, которые формируют у человека отношение к условиям труда на основе эмоционального восприятия окружающей среды. Это предметная среда, объемнопространственное решение интерьера, рабочих мест, спецодежды и т. д. Ныне количественная характеристика и нормирование ее компонентов осуществляется с помощью методов экспертной оценки.

4. Социально-психологические. Эти условия характеризуют взаимоотношения работников трудового коллектива, его морально-психологический климат. Их элементы изучаются с помощью методов социологических исследований, что дает объективную основу для характеристики этой группы условий.

Создание системы оптимальных условий труда предполагает проведение мероприятий, которые условно можно разделить на две группы: локальные и глобальные.

К локальным относятся совершенствование основного технологического оборудования для повышения устойчивости заданных режимов, снижения шумов, пыли, загазованности и т. д.; установка приспособлений и устройств, дающих возможность под держивать на рабочем месте необходимый микроклимат, регулировать освещенность и т. д.

К глобальным относятся такие: обеспечение микроклимата в производственных помещениях; устранение или подавление источников шума, излучений, вибраций, загрязнений; улучшение планировки производственных помещений и увеличение кубатуры; оптимизация общего и дежурного освещения производственных и подсобных помещений, коридоров, переходов и т. п.

Общее руководство работой по улучшению условий труда на предприятии, в организации осуществляют главный инженер и директор предприятия, а в медицинских учреждениях — один из заместителей главного врача (по его усмотрению) или главный инженер больницы. Их права и обязанности определены должностными документами аппарата управления, трудовым законодательством, типовыми положениями об организации работы по технике безопасности и производственной санитарии. Ответственность за соблюдение установленных норм, правил и указаний несут руководители структурных подразделений (заведующие отделениями, отделами, старшие медицинские сестры). Они же отвечают и за осуществление запланированных мероприятий по улучшению условий труда.

В КЗоТе указано, что администрация предприятий, учреждений, организаций

обязана предоставлять надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать такие условия для работы, которые соответствовали бы единым межотраслевым и отраслевым правилам по охране труда, санитарным правилам и нормам, разрабатываемым и утверждаемым в порядке, установленном законодательством. При отсутствии в правилах требований, соблюдение которых необходимо для обеспечения безопасных условий труда, администрация предприятия, учреждения, организации по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом предприятия (учреждения, организации) принимает меры, обеспечивающие безопасные условия труда.

Для повышения научного уровня управления процессами формирования и улучшения условий труда важное значение имеет проведение исследований в области физиологии, психологии, гигиены и охраны труда, техники безопасности, эргономики и др. Эту работу можно выполнить более успешно в творческом сотрудничестве научно-исследовательскими организациями, которые заняты изучением этих проблем. Во многих учебных заведениях читается курс эргономики.

Ныне остро стоит задача активного использования рекомендаций в области оптимальных условий труда, строгого соблюдения требований и нормативов, обеспечивающих такие условия не только в уже действующих медицинских учреждениях, но и в тех, которые находятся на стадии проектирования.

Системно-функциональный аспект системного подхода при организации аппарата управления, кроме названных рекомендаций, подразумевает также определение служебного статуса каждого сотрудника; тип их служебной субординации в зависимости от занимаемой должности, вида управления или специфики решаемых управленческих задач (проблем); наделение делегированных полномочий и дополнительных обязанностей; составление пакетов документов под конкретные управленческие механизмы; разработку положений, прежде всего об аппарате управления, и

должностных документов, как и критериев оценки труда, а также инструкций, методических подсказок, технологических прописей по отдельным видам или элементам труда и т. д.

Рекомендуется руководителей служб и структурно-функциональных подразделений наделить правом принимать и издавать, в пределах имеющихся и дополнительно делегированных полномочий, собственные решения (с делопроизводством по месту работы), например, распоряжения, которые обеспечивали бы функционирование конкретных подсистем.

Анализ функциональных взаимоотношений аппарата управления проводится с помощью схем, которые отражают горизонтальные и вертикальные связи его подразделений и степень участия их в выполнении отдельных функций. Схема функциональных взаимосвязей представляет собой таблицу, с левой стороны которой по вертикали формулируются функции управления, а вверху по горизонтали перечисляются все подразделения аппарата управления. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия подразделений в выполнении управленческих функций. Далее — анализ, оценка и выводы.

Однако на практике эти и другие рекомендации не выполняются. Так, только 1,5 % аппаратов управления руководствуются в работе «Положением об аппарате управления» — документом, определяющим статус данного подразделения управляемой системы, тип управленческих взаимоотношений, должностной статус сотрудников; вид, методы и механизмы управления, подходы к оценке и стимулированию труда и т. д. Отсутствие в системах этого документа невольно придает функционированию любого структурного подразделения формальный, нерегламентированный характер деятельности, что приводит к дублированию в работе, необоснованной функциональной нагрузке, нерациональной организации личного труда и др. Это, в конечном счете, снижает эффективность деятельности не только конкретной составной части системы,

каким является аппарат управления, но и системы в целом.

Практически отсутствуют в деятельности аппаратов управления системы медицинской помощи методические рекомендации и инструкции, регулирующие процесс управления, непосредственно управленческий труд, типы управленческих взаимоотношений, виды и механизмы управления.

Объемы функциональных обязанностей, права, ответственность и требования (общие и специальные) по каждой зарегистрированной должности управленческого персонала, определяются, как правило, в должностных документах. Такими документами в основном являются должностные инструкции и должностные характеристики (функциональные обязанности). Однако только 89,4 % аппаратов управления, по нашим данным, имеют отдельные должностные документы, среди которых должностные инструкции и должностные характеристики составляют 86,4 %, а только должностные инструкции — 13,6%.

При обобщенной характеристике содержательной части должностных документов выявлено, что из числа рекомендованных составных частей должностной инструкции (общие положения, обязанности, права, ответственность, взаимоотношение с другими должностями и оценочные критерии труда), 46,5 % содержат первые четыре названных раздела. Остальные входят в нарушение общерекомендованых требований. Так, 89,0 % должностных инструкций содержали три, а 11,0 % — только два раздела.

Организация работы аппарата управления изначально и в процессе ее требуют решения принципиальных вопросов, в частности, рационального распределения обязанностей среди управленческого персонала согласно занимаемых должностей, профессиональной квалификации, компетентности и личностных качеств, а также, как следствие, и механизма реализации принципа делегирования.

Материалы, которыми мы располагаем, свидетельствуют, что функциональное распределение обязанностей осуществляется во всех аппаратах управления, однако доку-

ментально они не фиксируются. К тому же, среди функциональных обязанностей сотрудников, относящихся номинально ко второй служебно-должностной группе, в 86,6 % случаев не выявлено каких-либо самостоятельных управленческих действий, например, наделение права подписи нормативноправовых актов в пределах установленных полномочий. Причем, этого статуса не имеют ни руководители структурных подразделений, служб, ни заместители первого руководителя, фактически являющиеся руководителями курируемых ими разделов работы.

Результаты изучения организации информационного обеспечения.управленческого персонала в городских и областных медицинских учреждениях свидетельствуют, что объем информации, получаемый первыми руководителями, в 1,5-3 раза превышает аналогичный показатель относительно функциональных и линейных руководителей. Более того, от 30,0 до 61,5 % поступающей информации на высший иерархический уровень управления в учреждении (уровень главного врача), является неадекватной их должностному статусу. Это подтверждает неумение руководителей работать с информацией, а также указывает на отсутствие функционально-должностной преемственности в информационном обеспечении управленческих уровней, что, в свою очередь, приводило к дублированию в кураторстве отдельных разделов работы и утрате возможностей своевременно принимать управленческие решения. Такой подход к организации работы в аппаратах управления неизбежно ведет к потере инициативы, творческого подхода, самостоятельности и ответственности в управленческой деятельности ответственных должностных лиц с одной стороны, а с другой — перегруженности, поверхностности и формальности в работе по отдельным вопросам первого руководителя, формированию мифа о его «незаменимости».

Системно-структурный аспект системного подхода предполагает решение вопросов организации внутренней взаимосвязи между введенными в аппарат управления компонентами. Это значит, что необходимо

заранее, с помощью разработанных схем, текстов документов указать кто, с кем, как, когда и где взаимодействует и как взаимосвязан в служебно-производственном отношении.

Здесь же отрабатываются схемы типов управленческих отношений (более подробно см. гл. 7) между должностными лицами и структурными подразделениями в зависимости от специфики решаемых вопросов (проблем), характера или специфики управленческих ситуаций и схемы движения информации.

Системно-интегративный аспект системного подхода обеспечивается факторами, которые удерживают систему как единое целое и способствуют ее развитию. Это человеческий фактор, внутренние достижения коллектива, внедрение передового опыта и современных методик, новые технические возможности по обеспечению профессионально-трудовой деятельности, это традиции работы коллектива и с коллективом, управления им, воспитательная работа, профессиональный рост специалистов, реорганизация структуры и изменение функции и Т. д.

Системно-коммуникационный аспект системного подхода обеспечивает целенаправленное взаимодействие системы со средой, т. е. коммуникацию с другими системами по вертикали и по горизонтали. Достигается это за счет обобщения имеющегося собственного опыта работы, анализа планов работы, изучения мнений сотрудников о целесообразности и значимости внешних коммуникационных связей по всем направлениям функционирования системы. Здесь важно определить или согласовать виды, формы, пути и методы коммуникаций. Поэтому рекомендуется разрабатывать схемы внешних коммуникаций совместно с аппаратом управления. Правовая сторона всевозможных коммуникационных связей определяется составлением обоюдных договоров, соглашений, протоколов, постановлений, решений или приказов, меморандумов, программ.

Коммуникацию в организации можно представить как общение, передачу инфор-

мации от человека к человеку в процессе деятельности.

В практике управленческой деятельности большое значение придается понятию коммуникабельности, т. е. способности человека к совместной работе, общению. Деятельность любого руководителя связана с выполнением следующих процедур и операций: получение, проверка и обработка информации; разработка и реализация решений; контроль и корректировка их выполнения; систематизация и хранение сведений по выполненным решениям.

Основным способом реализации этой деятельности является коммуникация. Коммуникация рассматриваеся как процесс и как явление. Как процесс коммуникация отражает принципы и закономерности обмена информацией между людьми, как явление — представляет установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм. Принята следующая типология коммуникации: между организацией и внешней средой; между подразделениями; внутри подразделений по уровням производства и управления; межличностные; неформальные.

Руководитель, принимая решение и реализуя его среди своих подчиненных и коллег, должен уметь управлять возникающими при этом реакциями. Они заключаются либо в полной поддержке его действий, либо неприятии их. Это определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов управляющей и управляемой систем. Полная поддержка свидетельствует либо о пассивности подчиненных и большом авторитете руководителя, либо об их некомпетентности.

Таким образом, полная поддержка решений руководителя — это серьезный симптом о неблагополучии в организации. Наиболее характерная реакция подчиненных — это противоречие.

Разновидностью коммуникации являются корреспондентские отношения.

Корреспондентские отношения характеризуются взаимосвязью, возникающей между предприятием и юридическим или физическом лицом, с которым осуществляются какие-либо хозяйственные операции.

Для обеспечения квалифицированного, оперативного и эффективного внешнего взаимодействия, что не может быть осуществлено одним должностным лицом, например, первым руководителем, требуется наделение соответствующими полномочиями и правовым статусом определенного состава должностных лиц для представления ими системы за ее пределами. Это один из приемов демократизации управления и более рациональной организации личного труда, т. е. самоменеджмента.

Как свидетельствуют материалы исследований, внешнее взаимодействие системы медицинской помощи осуществлялось, преимущественно, с системами не медицинского профиля (91,1 %). С системами медицинского профиля коммуникации устанавливаются в пределах 8,9-13,6 % случаев, при которых взаимные интересы в деятельности представлены по 3-7 общемедицинским вопросам (разделам).

Документально все виды внешней коммуникации оформляются договорами (64,7 %), соглашениями (17,2 %), совместными нормативно-правовыми актами или планами работы (соответственно 8,5 и 9,6 %). Однако экспертная оценка документов по внешнему взаимодействию свидетельствует о частных интересах системы медицинской помощи (дополнительное финансирование, материально-техническое, медикаментозное, продовольственное обеспечение, решение жилищно-бытовых вопросов и др.). Ни один из рецензируемых, например, договоров, не предусматривал постановку и комплексное решение тактико-стратегических проблем нынешнего здравоохранения.

Одним из общих недостатков в работе аппаратов управления по системно-коммуникационному аспекту является отсутствие схем внешнего взаимодействия с указанием разделов (вопросов) взаимодействия, а также того, кто из должностных лиц его обеспечивает, как, кому и по каким вопросам делегированы определенные права и полномочия по представлению системы за ее пределами.

Применяя на практике системно-исторический аспект при организации аппарата управления, руководитель, сообразуясь с исторической обстановкой, должен уметь найти те факторы и моменты, которые оказывали положительное воздействие на систему в прошлом, знать достижения системы в прошлом, а также где и в чем она отстает в своем развитии в конкретное время. Эти сведения необходимо учитывать для обоснования и разработки текущих и перспективных направлений по совершенствованию развития системы, выбора адекватных, привычных форм и методов работы.

Вопросы организации и совершенствования системы, как и ее составных частей, должны быть под пристальным вниманием руководителей всех уровней. О неизбежности постоянной работы по организации управляемой системы отмечается в работе

О. А. Дейнеко (1983). Автор приходит к выводу, что «поскольку характер изменяющихся подвижных управленческих отношений не позволяет ограничиваться разовой рационализацией, он обуславливает необходимость постоянного внесения изменений в структуру, технологию, методы и технику управления... непрерывной рационализации аппарата управления, постоянного внесения изменений в деятельность управленческого аппарата» [8. С. 101].

Совершенство организации определяется степенью упорядоченности ее структуры и исключением элементов стихийности. Для совершенствования системы нет теоретического предела, поскольку бесконечны возможности человека, бесконечен процесс познания. Поэтому закономерен вывод — система должна быть постоянно в «текущем ремонте», постоянно обновляться и перестраиваться, не теряя при этом эффективности.

Качество организации системы и ее функциональных структур — это, прежде всего, гибкость, простота, дешевизна, рациональность распределения прав и обязанностей в аппарате управления, комплексность деятельности в выработке управленческих решений и целевая направленность деятельности структурных звеньев.

Качество организации системы в целом определяется следующим:

1. Целесообразностью числа звеньев управления, обеспечивающих максимум сокращения времени прохождения информации от СУ к ОУ. Эффективное управление возможно при разумной ограниченности числа иерархических уровней в управленческой цепи, исключая нецелесообразные и промежуточные звенья. Поэтому «укороченная управленческая цепь» — критерий рационализации управления. Этому требованию созвучны третий и четвертый законы Паркинсона, а также закон связей (третий закон Паркинсона — расширение означает усложнение, а усложнение — разложение; четвертый закон Паркинсона — число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать независимо от объема работы, которую надо выполнить; закон связей — неизбежным результатом расширяющихся связей между различными уровнями иерархии является возрастающая область непонимания).

2. Четкостью обособления в деятельности составных частей системы.

3. Способностью к быстрому реагированию на изменения в управляющей системе при воздействии различных факторов.

4. Делегированностъю полномочий в решении вопросов, исходя из принципа: наибольшая информированность — наибольшая компетентность.

5. Приспособленностью отдельных подразделений, например, аппарата управления, к системе в целом и внешней среде.

6. Принципом единоначалия', ни одно лицо не должно получать распоряжения и отчитываться более чем перед одним руководителем. Так, в больнице(поликлинике) заведующие структурными подразделениями не могут в функциональном отношении быть подчинены главному врачу. Начальник управления или министр также распространяет свое влияние только на руководителей ему непосредственно подчиненных, т. е. главные врачи областных, городских и районных больниц не подчинены непосредственно, например, министру, а учреждения — министерству. Тогда и нормативно-правовые акты, например, министер- ства (за некоторым исключением), имеют для руководителей медицинских учреждений низшего уровня только рекомендательный характер.

7. Первичностью функции и вторичпос- ти структуры при организации системы и ее частей, т. е. не функция приспосабливается к структуре, а наоборот — структура определяется исходя из функции. В этой связи рекомендуется разрабатывать функциональную матрицу-таблицу, которая дает возможность судить о содержании, объеме и характере работ по функциям каждого из структурного подразделения или должностного лица.

8. Наличием организующего труд документа, утверждающего организационную структуру и функцию смоделированной системы. При этом необходимо подготовить приказ, например, по организации аппарата управления как составной части системы.

Конечно же, организационная структура управления (ОСУ) должна иметь кроме качественных критериев и количественные характеристики, адекватные уровню развития ОУ и позволяющие создать наиболее рациональный режим деятельности систем. Для этого в управлении используется большая группа методов и методик, к числу которых относятся экономико-математического и информационно-организационного моделирования, системный анализ, функционально-стоимостный анализ (ФСА), метод ведущего звена, экспертноаналитический метод, аналитико-расчетный метод, нормативный метод, экспертных оценок, квалиметрический метод и др. Все они направлены на поиск резервов эффективной деятельности тех или иных систем.

5.8.2.