<<
>>

ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Дефекты, допущенные при оказании медицинской помощи, могут носить случайный и систематический характер [72, 198]. В случаях выявления немно- гочисленных дефектов врачебного процесса, допускаемых отдельным врачом в единичных случаях оказания помощи, причиной которых являются усталость, плохое самочувствие врача, невнимательность, небрежность, фактор пациента, а также иные различные случайные факторы, такие дефекты называются слу- чайными, они не оказывают значимого влияния на показатели КМП и не долж- ны быть поводом к реализации масштабных мер по их предотвращению [76].

При обнаружении дефектов врачебного процесса, связанных с недоста- точным уровнем теоретических знаний, неправильным клиническим мышлени- ем, неудовлетворительной организацией работы, и повторяющихся, допускае- мых отдельным врачом в сходных случаях (диагноз, вид помощи), они называ- ются систематическими, или типичными. Именно типичные дефекты врачебно- го процесса определяют состояние показателей КМП и требуют применения обоснованных мер по их предотвращению.[197]

В результате экспертизы КМП могут быть выявлены систематические дефекты врачебного процесса, допускаемые группой врачей. Их причины могут быть различными:

1.Неудовлетворительная система профессиональной подготовки и повышения квалификации:

– отсутствие специальной подготовки к отдельным видам помощи,

– недостаточный опыт ведения отдельных групп больных;

2.Неудовлетворительное организационно-методическое, ресурсное обеспече- ние процесса медицинской помощи:

– дефекты ресурсного обеспечения лицензированных видов помощи,

– дефекты информационного обмена,

– неудовлетворительное методическое обеспечение;

3.Неудовлетворительное управление:

– неудовлетворительная работа руководителя,

– неадекватные материальные и др. стимулы.[72]

При выявлении систематических ошибок различных этапов врачебного процесса руководитель ЛПУ вынужден принимать различные управленческие решения, направленные на улучшение КМП.

Эффективность решения проблем качества медицинской помощи, как и других проблем ЛПУ, напрямую зависит от его руководителя, от его знаний, умений, личностных характеристик. В ли- тературе по теории управления управленческие решения определяются как центральный элемент менеджмента в организации [2, 28, 31], от эффективности которого напрямую зависит дальнейшее существование и деятельность учре- ждения, в котором оно принимается. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за послед- ствия контролируемых или реализуемых решений [202]. Управленческое реше- ние - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально- психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, вы- полняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц [2].

В соответствии с современными представлениями об управлении процес- сами, управление процессом оказания помощи можно представить в виде моде- ли контура управления [187] (рисунок 6.1).

Цель

КИ tx

КИ

СУ

Субъект управле-

ния ИС ОС

Объект управления

Программа по

улучшению КМП

ОУ tx

Рисунок 6.1. Контур управления

Контуром управления называется замкнутая цепь, состоящая из субъекта управления и объекта управления, связанных между собой каналами прямой и обратной связи. В данном случае объектом управления является качество ме- дицинской помощи, которым управляет субъект, т.е. руководитель, т.н. лицо, принимающее решения. Управление любым процессом невозможно без полу- чения информации о состоянии объекта – в рассматриваемой ситуации - состо- янии КМП. Информацию о состоянии КМП поступает руководителю по кана- лам обратной связи. При управлении КМП такая информация может быть по- лучена с помощью экспертизы КМП. Выявив проблемы, руководитель решает их путем управленческих решений, которая доводится до объекта по каналам прямой связи и называется командной информацией.

Оценка эффективности принятых решений проводится ЛПР на основании данных о динамике состоя- ния объекта, т.е. для получения такой информации необходимо провести по- вторную экспертизу КМП. Наличие канала обратной связи позволяет оценить адекватность принятых мер и необходимость разработки новых методов улуч- шения КМП.

Основоположниками идей о непрерывности и цикличности менеджмента качества являются У. Шухарт и У.Э.Деминг [54, 223], которые представили

графическое изображение деятельности руководителя, направленной на улуч- шение качества процессов. Так называемый цикл Шухарта - Деминга (схема

6.2) состоит из 4 этапов:

1. Планирование — разработка целей и процессов, требуемых для достиже- ния результатов в соответствии с заданием потребителей и политикой ор- ганизации.

2. Осуществление — внедрение процесса, выполнение действия.

3. Проверка (изучение) — постоянный контроль и измерение процессов и продукции с точки зрения Политики, целей и требований на продукцию.

4. Действие — осуществление действий по постоянному улучшению пока-

зателей процессов.

Action –

Коррекция

Plan –

Планирование

Study – Изуче- ние/Check -

проверка

Do –

выполнение

Рисунок 6.2. Цикл Шухарта - Деминга

Эта схема указывает на необходимость не только выполнять действие, в данном случае – выносить определенное решение, но и изучать его эффект и корректировать воздействии на объект управления с целью достижения наилучшего результата.

Эффективность процесса принятия решений зависит от следующих фак- торов:

а) какой информацией пользуются разработчики решения или лицо, индивиду- ально принимающее решение;

б) какие политические интересы и социальные ценности являются для них наиболее важными;

в) каково их отношение к изменениям и понимание своей ответственности за принятие данного решения.

Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности [33, 107, 138, 188]. Научные исследования и практический опыт свидетельствуют, что рациональное решение проблем воз- можно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области [61, 108, 111, 225]. К ним относят, прежде всего, научный метод, суть которого состоит в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информа- ции формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.

Научный метод дает системную ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу. Такой подход даст возможность бороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непо- средственно с причинами ее возникновения, предпринять действия, исключа- ющие повторение нежелательных явлений [115, 127, 212].

Многие исследователи [1, 6, 67, 182, 200] полагают, что оптимальной дея- тельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объек- тивный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем [28, 48, 66, 92, 224].

Эффективность принятого управленческого решения можно рассчи- тать и спрогнозировать его реализуемость и возможность улучшения КМП в результате внедрения данного решения [24, 25, 47, 96].

Для определения эффективности принятых управленческих решений, направленных на улучшение КМП в рассматриваемых АПУ, применялись кри- терии соответствия управленческого решения эталонным требованиям, разра- ботанным разработанных В.А. Абчуком и В.А. Бункиным (1987 г.) [1, 2]. К этим требованиям относят:

1. Наличие ясной целевой направленности. Ясная цель – залог эффективно- сти управленческого решения.

При отсутствии или неясности цели эффектив- ность реализации решения маловероятна. Примером неясной цели может слу- жить решение руководителя ЛПУ о направлении врача на сертификационный цикл по специальности при наличии ВО, связанных с неполными и небрежным описанием клинической картины заболевания. В данной ситуации обучение врача на цикле обусловит дополнительные затраты для учреждения как на оплату путевки, так и на замещение отсутствующего врача, при этом не позво- лит решить проблемы надлежащего описания клинической картины.

2. Обоснованность, т.е. обязательность мотивов выбора именно данного решения в ряду других возможных. Выбор обоснованного решения, т.е. наилучшего среди возможных, представляет собой значительную трудность. Для того, чтобы выбрать обоснованное решение проблемы мало иметь инфор- мацию о характере ВО, необходимо также принимать во внимание условия ра- боты врача и его личностные и характерологические особенности, обратить внимание на эмоциональную атмосферу внутри коллектива. Например, по ре- зультатам ЭКМП выяснилось, что один из врачей допускает ошибки при оказа- нии помощи пациентам с вторичной АГ, при ведении пациентов с иной кардио- логической патологией систематических ошибок у данного врача выявлено не было. Руководителю необходимо выбрать наилучший метод обучения среди возможных (направить на сертификационный цикл, на цикл повышения квали- фикации, провести в коллективе лекционное или семинарское занятие, пору- чить этому врачу сделать доклад, или направить его на обучение на рабочем месте). Задачей руководителя является выбор такой метод обучения, который

позволит наилучшим образом обучить данного врача оказывать помощь этой группе пациентов и не допустить необоснованных затрат времени и ресурсов.

3. Наличие адреса, т.е. ориентация на конкретный управляемый объект, ко- торый в данном случае представляет собой недостаточные знания или навыки врача, или исполнителей. Любое решение лица, принимающего решение, должно иметь конкретный адрес, т.е.

указывать на исполнителя или группу ис- полнителей. При отсутствии адреса снижается ответственность предполагаемо- го исполнителя и, соответственно, эффективность решения. Одним из класси- ческих примеров нарушения данного правила является издание приказа о необ- ходимости сделать доклад на врачебной конференции без указания темы до- клада и/или ФИО докладчика.

4. Непротиворечивость, что означает необходимость всесторонней согласо- ванности данного решения как с внутренними, так и с внешними обстоятель- ствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями. Руководи- телю при принятии определенного решения необходимо учитывать многие как внешние, так и внутренние факторы. Так, решение руководителя о необходи- мости дополнительного обучения врача не сможет быть выполнено, если он направил врача одновременно на два разных цикла повышения квалификации.

5. Правомочность, т.е. соответствие требованиям правовых актов, норма- тивных документов, указаний и распоряжений руководителя, а также обязанно- стям и правам подчиненного и руководителя. Один из очень важных аспектов – необходимость легитимности любого из решений руководителя. В настоящее время в РФ отсутствует законодательная база, позволяющая увольнять врача за ненадлежащее КМП. Поэтому, в условиях современного законодательной базы РФ любое решение руководителя об увольнении врача в связи с некачественно оказываемой медицинской помощью, неправомочно. Руководителю, при выне- сении им различных решений – о переводе на другое место работы, в другие условия труда, а также при назначении им определенных заданий необходимо учитывать в первую очередь Трудовой Кодекс РФ и Гражданский Кодекс РФ, а

также Устав учреждения, должностные инструкции и иные нормативные доку- менты. [16, 167, 179]

6. Эффективность, что означает необходимость достижения в результате реализации решения наилучшего из возможных отношений ожидаемого итога к затратам [19, 127, 129, 183].

В современных условиях следует оценивать следующие виды эффектив- ности управления:

O общественную (социально-экономическую) эффективность, которая учи- тывает и социально-экономические результаты управления для общества в целом, в том числе экономическую, экологическую и социальную эф- фективность, как непосредственные результаты и затраты организации, и "внешние" затраты и результаты в секторе экономики, экологические и социальные эффекты.

O коммерческую эффективность, которая учитывает финансовые результа- ты как для самой организации, так и для внешнего окружения, и опреде- ляется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности;

O бюджетную эффективность, которая отражает финансовые результаты деятельности организации с точки зрения доходов и расходов соответ- ствующего (федерального, регионального или местного) бюджета [17, 66,

108, 111, 127, 164].

Не вызывает сомнения, что при обсуждении эффективности принимае- мых решений в здравоохранении обсуждается прежде всего социальная, или общественная эффективность. Эффективность решения напрямую зависит и от цели, и от обоснованности, от соблюдения правомочности и непротиворечиво- сти. Действительно, если цель решения не соответствует генеральной цели, т.е. не приводит к улучшению КМП, если избранное решение не является наилуч- шим среди остальных возможных, если оно противоречиво и неправомочно, оно не может быть эффективным.

7. Конкретность, как во времени, так и в пространстве, т.е. наличие ответов на вопросы «как действовать, кому, когда и где». Нередко встречаются управ- ленческие решения, изобилующие общими фразами и формулировками:

«улучшить КМП», «усилить контроль», «повысить ответственность» [47]. Од- нако конкретный смысл, вкладываемый руководителем в текст решения, оста- ется неясным. Руководителю необходимо знать, что от четкости и ясности написанного в тексте УР зависит правильность выполнения, и, соответственно, результат работы коллектива. Большое внимание при оценке УР отводится на изучение не только адреса, но и описания мер, по улучшению КМП, внедряе- мых в учреждении. При указании врачу на необходимость выполнить доклад по определенной тематике в УР должна быть определена тема доклада, место и время его проведения, предполагаемый состав аудитории. При направлении врача на обучение на рабочем места в задачу руководителя входит не только направить его, но и определить наставника, сроки и должность, в которой врач будет проходить обучение. Кроме этого, необходимо решить вопрос о замеще- нии рабочей ставки этого врача на время его обучения.

8. Своевременность, т.е. возможность данного решения повлиять на дости- жение цели в момент его реализации. Любое решение может быть своевремен- ным и несвоевременным. В том случае, если решение принимается в то время, когда оно уже не может повлиять на требуемую цель, оно называется несвое- временным. Задача руководителя состоит в том, чтобы принимать решение своевременно, поскольку в ином случае оно не позволит улучшить КМП.

9. Достаточная полнота, краткость, четкость и точность формулировок, что позволяет подчиненным выполнять указание, не требуя дополнительных разъ- яснений.

Для оценки реализуемости управленческих решений использовалась оценочная шкала из 3 значений: 1- полное соответствие предлагаемого решения критерию, 0,5 - неполное соответствие, 0 – несоответствие критерию. Значения всех критериев складывались, затем вычислялся % от максимума. Известно,

что управленческое решение считается реализуемым при получении им оценки более 70 %.

Для оценки управленческих решений, принятых в АПУ A, B, C, D, E, F, G, I была создана рабочая группа из 8 сотрудников кафедры организации здра- воохранения и управления КМП СЗГМУ им. И.И.Мечникова и Территориаль- ного Фонда ОМС, из них 2 сотрудников имели ученую степень доктора меди- цинских наук, 3 – кандидата медицинских наук и 3 – без ученой степени. Члены рабочей группы последовательно оценили все УР, касавшиеся вопросов улуч- шения КМП, принятые в вышеуказанных АПУ за 2010 год. По результатам оценки всеми членами рабочей группы каждого из управленческих решений были рассчитаны средние арифметические значения каждого из критериев по каждому из рассматриваемых ЛПУ.

Как следует из данных, представленных в таблице 6.1., средний балл управленческих решений, принятых в АПУ A, E и F достиг 70%, что означает, что при их реализации можно рассчитывать на улучшение КМП.

Оценки управленческих решений, принятых в АПУ D, B и C в 2010 г., находятся в пределах 50 – 54%. Управленческие решения АПУ G получили наименьший средний балл, который составил 34%. Значение среднего балла управленческих решений в данных АПУ не превышает 70%, поэтому эффек- тивность их реализации вызывает сомнения, и вероятность улучшения КМП в результате их принятия мала. В АПУ I в 2010 г. не издавались управленческие решения по результатам проведенной экспертизы КМП.

Для уточнения причин невысоких оценок управленческих решений необ- ходимо обратить внимание на средний % соответствия эталонным требовани- ям. Как следует из данных, представленных в таблице 6.1, наивысший средний

% соответствия (80%) был выставлен за соблюдение требования своевременно- сти. Это означает, что в подавляющем количестве управленческих решений, принятых в данных АПУ, решения по улучшению КМП были приняты тогда, когда реализация этого решения еще может привести к положительной дина- мике КМП.

Таблица 6.1. - Соответствие управленческих решений по улучшению КМП,

принятых в районах СПб в 2010 году, эталонным требованиям, в %

АПУ

Количество

УР за 2010

1

2

Требования к управленческому решению

3 4 5 6 7 8

9

Средний %

соответствия

г
A 3 0,76 0,53 1,0 0,75 0,75 0,53 0,66 0,87 0,46 70
B 3 0,75 0,92 0,58 1,0 0,50 0,58 0,42 0,83 0,50 50
C 3 0,2 0,5 0,7 1,0 0 0,2 0,5 1,0 0,5 51
D 3 0,52 0,45 0,69 0,64 0,84 0,29 0,40 0,73 0,31 54
E 3 1,0 1,0 0,83 0,66 1,0 0,66 0,50 1,0 0,50 79
F 3 0,83 0,83 0,50 0,75 0,9 0,67 0,50 0,83 0,50 70
G 3 0,2 0,3 0,2 0,5 0,6 0,2 0,4 0,4 0,3 34
I - - - - - - - - - - -
Средний %

соответствия

61

64

64

76

66

45

48

80

44

58,2

Эталонные требования: 1 - наличие ясной целевой направленности, 2 – обосно-

ванность, 3 - наличие адреса, 4 - непротиворечивость, 5 - правомочность, 6 – эффективность,

7 – конкретность, 8 - своевременность, 9 - достаточная полнота, краткость, четкость и точ- ность формулировок [1].

Соблюдение требования непротиворечивости также выполняется в боль- шинстве УР, о чем свидетельствует средний % соответствия 76 %. Это означа- ет, что в большинстве случаев при составлении управленческих решений было достигнуто согласование данного решения как с внешними, так и с внутренни- ми обстоятельствами, предшествующими и последующими решениями.

Требованиям соблюдения ясной целевой направленности, обоснованно- сти, адресности и правомочности соответствовали 61 и 66% управленческих решений. Это означает, что лишь в двух третях управленческих решений была ясна цель, был обоснован мотив выбора определенного решения, правильно указан адрес и учитывались требования нормативных документов.

Наименьшее значение среднего % соответствия (от 44% до 48%) было выявлено при оценке эффективности, конкретности и четкости изложения управленческого решения. Таким образом, менее половины управленческих

решений данных АПУ были признаны экспертами эффективными, отвечающи- ми на вопрос, как действовать, когда и где и не требовали дополнительных разъяснений исполнителям для его реализации.

Управленческие решения, принятые по результатам тематических экс- пертиз, предусматривали реализацию различных мер, направленных на улуч- шение КМП (таблица 6.2).

Таблица 6.2. - Основные направления управленческих решений АПУ в 2010 г., в %.

Основные

АПУ Средние

направления УР

A B C D E F G I

значения

Повышение квалифика- ции врачей

100 0 100 33 100 67 0 - 57,1

Ознакомление с резуль- татами экспертизы КМП

100 67 33 100 100 100 33 - 76,1

Совершенствование ме- дицинской документа- ции

33 33 33 33 67 33 0 - 33,1

Меры по улучшению организации и доступ- ности

Дисциплинарные взыс- кания

67 67 0 100 33 100 0 - 52,4

0 0 0 67 0 0 33 - 14,3

Поощрения 0 0 0 0 0 0 0 - 0

Контроль КМП 100 67 100 100 100 100 33 - 85,7

- в т. ч. по временным индикаторам качества

67 33 0 0 67 33 0 - 28,5

Основными направлениями принятых в медицинских учреждениях управленческих решений по результатам тематических экспертиз КМП были:

1.Ознакомление врачей с результатами экспертиз КМП и разбор типич-

ных врачебных ошибок (76,1% управленческих решений).

2.Повышение квалификации врачей (57,1% управленческих решений):

-лекции, семинары, доклады, рефераты, сообщения, научно-

практические конференции, циклы усовершенствования врачей;

-учеба на рабочем месте, индивидуальная работа с врачами, обучение врачей с привлечением специалистов ВУЗов;

-занятия по изучению стандартов.

3.Улучшение организации и повышение доступности медицинской по- мощи (52,4% управленческих решений):

-улучшение укомплектованности медицинских учреждений терапевтами, кардиологами, эндокринологами;

-выделение дополнительных часов приема пациентов узкими специали- стами;

-усиление контроля ведения пациентов заведующими отделений;

-создание кабинетов и «школ» для пациентов.

4.Совершенствование медицинской документации (33,1% управленче- ских решений) в виде разработки и внедрения в учреждениях:

-формализованных вкладышей в медицинскую карту и формализованных историй болезни для отдельных категорий больных;

-методических рекомендаций, стандартов и протоколов ведения больных;

-анкет для пациентов.

5. Дисциплинарные взыскания (замечания, выговоры) врачам за ненадле- жащее КМП (14,3% управленческих решений).

6. Контроль КМП после реализации управленческих решений (85,7% управленческих решений), в том числе по временным индикаторам качества (28,5% управленческих решений) [ 71].

После оценки эффективности реализованных управленческих решений была проведена попытка сопоставить полученные результаты динамики КМП по результатам проведенной повторной ЭКМП и эффективность управленче- ских решений, подготовленных службами КМП в описываемых АПУ.

<< | >>
Источник: ВОРОНИНА УЛЬЯНА ВИКТОРОВНА. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ СЛУЖБ КАЧЕСТВА МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ АМБУЛАТОРНО – ПОЛИКЛИНИЧЕСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ. 2014

Еще по теме ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ:

  1. 3.6. Оценка эффективности маркетинговых коммуникаций воздействия
  2. 4.5. Применение комплекса маркетинговых коммуникаций воздействия и оценка его эффективности
  3. ГЛАВА 9.ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКЕ КАЧЕСТВА МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ
  4. ГЛАВА 16. МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ И ОХРАНЫ ТРУДА
  5. ГЛАВА 19. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ВНЕДРЕНИЮ МЕЖДУНАРОДНОГО СТАНДАРТА ISO/IEC 27001:2005 ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТЬЮ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. ГЛАВА 20. ИНФОРМАЦИОННОЕ И ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ИСМ
  7. ГЛАВА 22.ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО И АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ ИСМ В МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  8. ОГЛАВЛЕНИЕ
  9. ГЛАВА 2. ПРОГРАММА, МЕТОДЫ И МАТЕРИАЛЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
  10. ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
  11. Глава 8. Предпосылки внедрения перспективной модели управления качеством и эффективностью медицинской помощи в условиях рынка
  12. 1.2. Модели принятия решений о внедрении новых технологий в медицинских организациях[4]
  13. ГЛАВА 4. ОПТИМИЗИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ РОДОВСПОМОЖЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ДАГЕСТАН
  14. Глава 6 СИСТЕМНАЯ МЕТОДОЛОГИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЕМ И РЕшЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ТУБЕРКУЛЕЗА
  15. Глава 12 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  16. ГЛАВА 13 МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  17. ГЛАВА 1. ВНЕДРЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В СИСТЕМЕ ПОСЛЕДИПЛОМНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МЕДИЦИНСКИХ РАБОТНИКОВ
  18. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСХОДНОЙ СИТУАЦИИ ОБУЧЕНИЯ РАБОТНИКОВ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ОСНОВАМ МЕДИЦИНСКОЙ ИНФОРМАТИКИ
  19. Критерии и характеристики эффективности профессионально­психологического отбора
  20. ГЛАВА 5. СИСТЕМА ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ТЕХНИКИ ПРЯМОЙ ЭС­ТЕТИЧЕСКОЙ РЕСТАВРАЦИИ ЗУБОВ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО­СТИ ЕЕ ВНЕДРЕНИЯ
- Акушерство и гинекология - Анатомия - Андрология - Биология - Болезни уха, горла и носа - Валеология - Ветеринария - Внутренние болезни - Военно-полевая медицина - Восстановительная медицина - Гастроэнтерология и гепатология - Гематология - Геронтология, гериатрия - Гигиена и санэпидконтроль - Дерматология - Диетология - Здравоохранение - Иммунология и аллергология - Интенсивная терапия, анестезиология и реанимация - Инфекционные заболевания - Информационные технологии в медицине - История медицины - Кардиология - Клинические методы диагностики - Кожные и венерические болезни - Комплементарная медицина - Лучевая диагностика, лучевая терапия - Маммология - Медицина катастроф - Медицинская паразитология - Медицинская этика - Медицинские приборы - Медицинское право - Наследственные болезни - Неврология и нейрохирургия - Нефрология - Онкология - Организация системы здравоохранения - Оториноларингология - Офтальмология - Патофизиология - Педиатрия - Приборы медицинского назначения - Психиатрия - Психология - Пульмонология - Стоматология - Судебная медицина - Токсикология - Травматология - Фармакология и фармацевтика - Физиология - Фтизиатрия - Хирургия - Эмбриология и гистология - Эпидемиология -