Умение учиться на ошибках
Сегодня в ряде образовательных учреждений становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше.
Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т.п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения - стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, не лучших выборов и т.п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит, сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Осмелюсь высказать совсем уж крамольную мысль о том, что ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок - основное условие профессионального роста (а их отсутствие - причина неуспеха).
Однако все это справедливо лишь для людей, которые способны учиться на ошибках, извлекать из них полезный опыт. Если быть честными, то следует признать, что такие ошибки в наших школах (и в любых других организациях) совершаются ежедневно и ежечасно. Вопрос, собственно, заключается в том, как научить педагогов делать из них правильные, конструктивные выводы. Причем учить таким образом, чтобы не было угрозы для того, кто эту ошибку совершил. Психологи все время говорят, что реакция должна быть направлена на деятельность, а не на личность. Таким образом, переход к модели поддержки сопровождается необходимостью пересмотра отношения к ошибкам (ошибкам, а не должностным преступлениям).
Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Педагоги ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.
Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.
Что касается четвертой - «коллегиальной» - модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность (посмотрите ее признаки в таблице 1), не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.
Что присуще вам и вашей организации?
Попробуйте выяснить, какое организационное поведение доминирует в вашей организации и к какой, собственно, модели предрасположены вы как руководитель. Все вышесказанное систематизировано в таблице 1.
Таблица 1. Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)
Что же может влиять на формирование модели организационного поведения, доминирующего в вашей школе? Первый ответ, который приходит на ум: конечно, наличие или отсутствие материальных ресурсов. Не будем спорить, это действительно во многом необходимое условие. Но является ли оно необходимым и достаточным для того, чтобы сформировать определенную модель. Теория и опыт говорят, что нет.
На самом деле преобладание той или иной модели в большой степени связано с представлениями руководителя о подчиненном. Обратимся к выдвинутым Мак Грегором двум противоположным концепциям систем ожидания руководителя относительно профессионального поведения подчиненных. Вы как администратор можете придерживаться любой из них - концепции (теории) «Икс» или «Игрек». Позиции каждой из них обозначены в таблице 2.Таблица 2
Конечно, это несколько утрированные представления, но они все же дают возможность найти ответ на вопрос о том, почему в вашей организации доминирует та или иная модель. Все данные говорят за то, что поведение подчиненных во многом определяется системой ожиданий руководителя, его убеждениями. Эти убеждения и описаны Мак Грегором. Очевидно, модели авторитарная и опеки базируются, скорее, на концепции «Икс», а поддержки и коллегиальная - на «Игрек».
Теперь попробуйте прикинуть сказанное на себя и свою организацию. Сначала обратитесь к таблице 2. Определите, какой концепции вы придерживаетесь (а не какой хотели бы придерживаться) в своей повседневной деятельности, то есть обозначьте действительное, а не желаемое. Потом вернитесь к таблице 1 и пометьте (крестиком либо каким-то иным знаком) положения, соответствующие ситуации в вашей организации.
Посмотрите, какая модель соберет наибольшее число этих пометок. Это и будет означать ее доминирование. При этом вы сможете оценить, в сторону какой из них вы считаете нужным двигаться.
Еще раз отметим, что любая модель сама по себе ни хороша, ни плоха. Она либо адекватна условиям, в которых вы работаете, либо нет. Однако имейте в виду, что существует теория «самосбывающихся пророчеств», которая гласит, что рано или поздно подчиненные начинают соответствовать ожиданиям руководителя.
* * *
В заключение несколько замечаний. Во-первых, отвечая на вопросы, имейте в виду не только свой Ближний круг, а по возможности всю организацию в целом. Во-вторых, отвечайте на вопрос: «Что я имею?», а не на вопрос: «Что я хочу иметь?». Это довольно трудно, поскольку руководителю свойственны профессиональные аберрации, то есть стремление выдавать желаемое за действительное.
Еще по теме Умение учиться на ошибках:
- Признаки психического здоровья
- Глава 1. Сущность методик лечебного питания
- Смысл жизни и талант (особенности мотивацииталантливого подростка)*
- 63. Проаналізуйте модель особистості ефективного психолога.
- Нормативные кризисы профессионального развития личности. Биографический метод в исследовании профессионального развития личности.
- Лидерство в организации
- Умение учиться на ошибках
- Билет 33. Когнитивно-поведенческое направление в психотерапии.
- Когнитивно-поведенческое направление в психотерапии.
- 2. Понятие общения и его роль в развитии ребенка. Смена форм общения ребенка со взрослым от рождения до 7 лет в Норме и при отклонениях в развитии
- 21. Понятие психологического влияния, виды, их краткая характеристика
- 34. Особенности психосоциального развития детей при синдроме Дауна
- 50. Особенности развития познавательной сферы у детей с нарушениями зрительной функции
- O ВРАЧЕВАНИИ, ЛИЧНОСТИ ВРАЧА И ЕГО ВЗАМООТНОШЕНИИ C КОЛЛЕГАМИ И ПАЦИЕНТАМИ